A perspectiva 4 também foi categorizada com base no modelo de Bardin (2011) e suas subdimensões foram analisadas através de seus indicadores e suas unidades de registro, conforme explicado anteriormente. Da mesma forma sua estrutura foi dividida em fator, indicador e unidades de registro, a qual é apresentada a seguir no Quadro 6:
Quadro 6 – Perspectiva 4 – Processo decisório – Fatores de interferência
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado de Sá (1997).
Inicia-se a análise desta perspectiva observando-se o indicador “quais fatores interferem no desenvolvimento do processo decisório?” e sua unidade de registro “considerando-se a existência de rumores e suspeitas”. A perspectiva encontrada para esta avaliação foi que as pessoas entrevistadas procuram se inteirar melhor sobre o que está acontecendo através de contatos com fornecedores, cliente e com parceiros comerciais. É possível constatar esta observação, através de recortes das transcrições das entrevistas abaixo:
“Eu acho que a gente conversa, entre, por exemplo, eu soube que o fornecedor que tá chegando no outro concorrente, aí olhe, nosso concorrente vai anunciar mas esse concorrente aqui vai chegar e vai dar uma chegada perto, ou, tá tendo uma mudança naquele outro concorrente, que antes ele era o integrador tal, vai passar pra outro. Normalmente a gente conversa, pra o pessoal tá mais ou menos inteirado de saber como é que tá no mercado. Mas não sem uma ação direta. Não chegamos a realmente fazer um trabalho de preparação” (sic) (2θF).
Considerando-se a existência de rumores e suspeitas.
Considerando-se a existência de riscos e incertezas. Considerando-se a existência de tendências e
perspectivas futuras. Considerando-se a experiência e intuição das
pessoas.
Questões ligadas a metodologia utilizada. Existe algum fator ligado ao comportamento das
pessoas que interfere no PD? Sua empresa utiliza modelos de suporte à decisão?
Unidades de Registro Indicadores
Fatores de interferência
Processo decisório Quais fatores interferem no desenvolvimento do processo decisório?
“É aquela história, né, onde há fumaça, pode haver fogo, né, ou poeira. Então a gente tem que se aproximar, procurar ver de fato o que tá acontecendo. No caso de ações da concorrência, hoje inclusive, nós temos duas pessoas na rua aí fazendo trabalho de campo, justamente pra ter uma, uma, uma visão, uma percepção mais depurada desse tipo de coisa, né?” (sic) (4γB).
“Não, não existe um tratamento, enfim, formal... não, não. [...] Se a informação ela chega, nesse sentido, a gente procura conversar e ver o que fazer. Existe uma, um método pra tratar isso? Não. Não existe, mas a gente não descarta. [...] Mas o nosso negócio, basicamente, o sucesso de agente conseguir um negócio ou não, vai muito do tempo que agente consiga chegar. Se agente conseguir desenvolver o negócio no começo, nosso percentual de assertividade vai ser muito maior do que pegar um negócio já quando todo mundo já tá sabendo, enfim. Então, nesse sentido, pra gente, é muito importante tá sabendo de rumores pra tentar chegar no negócio antes” (sic) (5εC).
“Como eu te disse, a gente tenta ver a informação de outros focos, outros lados. Sempre. Ah, surgiu um cliente que tá com dificuldade, um cliente vai dar um cano geral, então agente começa a sondar com o mercado de onde tá vindo a informação, quem é que tá falando, se teve já algum caso, realmente, concreto, que aconteceu, e ir filtrando até conseguir chegar. Realmente agente trabalha assim, e geralmente com gente de confiança, não é pra todo mundo que agente sai catando informação não” (sic) (6βA).
“Agente troca informação, normalmente quem vai mandar uma informação dessa é um executivo, então, por exemplo, essa semana, semana passada, recebi um e-mail do gerente de marketing comentando que um empreendimento que ia acontecer, em (...). Acho que não afeta agente, mas é uma coisa que importa agente saber. A troca do diretor da (...), o gerente comercial mandou um e-mail comentando sobre isso aí. Então, assim, agente troca informação” (sic) (8κH).
“Isso é uma coisa que eu percebo que não é nem, digamos, que o negócio que agente, da forma como são conduzidos os negócios lá, são muito de fatos, né, fatos e dados. Aí rumores e suspeitas é uma coisa que não tem muito, acho que não tem muita, não reverbera muito dentro da organização” (sic) (3ηE).
Avaliando o material coletado é possível perceber que as empresas pesquisadas costumam procurar saber das informações do ambiente externo que estão circulando, mesmo considerando-se a inexistência de uma sistemática ou de uma ação proativa para essa busca. Destaque deve ser feito para um relato que menciona os problemas anteriores e também cita que determinadas informações quando chegam com antecedência são geradoras de maior sucesso para o seu negócio. Outro destaque importante é encontrado num relato, onde a empresa não tem a prática de buscar tomar conhecimento de rumores que vêm do mercado. Fuld (2007) e Sharp (2009) comentam que os executivos têm fortes crenças que possuem todo o conhecimento do que está acontecendo, quando na realidade estão cercados por boatos e distorções competitivas. Tal desconhecimento os leva a ser surpreendidos ao descobrir que seu saber já não é mais verdade e nem é mais importante. Alguns fatores que levam a essa
falta de sintonia são a criação de rumores e excesso de informações, que induzem os tomadores de decisão a seguir por caminhos errados e/ou ignorarem os sinais de perigo. Kahaner (1997) e Tyson (2010) comentam que as empresas sentem-se mais confortáveis quando decidem com base em números, planilhas e gráficos, o que Kahaner (1997) chama de hard numbers. Estes números retratam fatos que aconteceram no passado e não oferecem recursos para previsão do futuro. Para preencher o espaço existente para prever o futuro, o mesmo autor (1997) indica a necessidade de tomar conhecimento de rumores, suspeitas e tendências, o que ele chama de soft information. Esses dois tipos de informação fazem parte do processo e do cenário da inteligência e precisam ser considerados para análise do ambiente presente e futuro, mesmo que com pesos diferentes.
O próximo indicador a analisar é “quais fatores interferem no desenvolvimento do processo decisório?” e sua unidade de registro “considerando-se a existência de riscos e incertezas”. Nesta avaliação foi percebida a existência de percepções como a de não se arriscar, assumindo uma postura conservadora; de não ter uma postura proativa em relação aos riscos; de entrar numa investida sem uma análise adequada e de se arriscar fazendo uma análise da questão. Observam-se todas estas constatações a seguir:
“Eu acho que a gente não toma ações. Assim, mas vamos lá. Hoje a gente tá mais tomando, não ações de prevenção, tá tomando mais ações de manutenção, em si, né, então, vamos dizer, quando o problema já ocorreu, tentar resolvê-los” (sic) (2θF). “Arrisca até demais. E vou exemplificar, tá certo? Ela arrisca até demais, mas eu acho que ela não se assenhora de elementos que mitiguem um potencial, digamos assim, de perda. Então a empresa, digamos assim, por um impulso ela decidiu investir num negócio, botou bastante dinheiro, num negócio, sem fazer uma análise de mercado. Foi um impulso da direção, que esse negócio é bom, e que vamos fazer, vamos ganhar dinheiro e vai ter lucro. É bom? É sim, mas eu vou ter pra quem vender? A que custo vai ser isso aqui? Esse investimento vai se pagar em quanto tempo? Então, a análise do risco não foi feita. Foi um risco não calculado. A repartição societária lá na empresa ela favorece esse tipo de tomada de decisão, porque praticamente o controle do negócio tá na mão de uma pessoa só, então a palavra final é dele. E foi tomado, digamos assim, uma decisão quase que sem passar por um colegiado” (sic) (3ηE).
A gente já foi atrás. Vamos numa consultoria de risco. Mas no final não existe fórmula pra esse negócio, né? É o que eu falo, agente, com o tempo agente foi se tornando cada vez mais medroso, na verdade é isso, né? Então, o nosso fator de (xx)4, que a gente chama lá, ele é muito alto aqui, então agente é muito conservador, o fato é esse, né, então agente, primeira coisa que a gente estabeleceu aqui: eu não quero ser o maior, eu não quero crescer. A gente tem uma meta que vai buscar ela, ponto final, né? Então, porque a gente já entendeu demais o quanto o nosso negócio é arriscado, não é?” (sic) (5εC)
4 A simbologia (xx) foi utilizada para representar palavrões, cuja citação num trabalho desta natureza é inadequada.
“Então, vamos dizer, tem um risco ou um problema vindo, eu posso ter uma percepção de ser um risco pequeno, o (...), um risco eminente, e (...) acha que é o fim do mundo. Então a gente senta, conversa, pesa, cada um vai botando suas ideias, suas, o que baseia você pra ser um risco pequeno ou grande pra gente tomar a decisão. Em alguns casos, eu diria, que você possa ter que tenha números pra você chegar a uma decisão de risco, uma conta, um número, uma estatística, um relatório, o que quer que seja, então a gente para, analisa, e cada um opina” (sic) (6βA).
O processo usual de obtenção de informações considera a pesquisa numa vasta gama de fontes disponíveis, o qual nem sempre tem como foco associado à identificação dos riscos. O gerenciamento de riscos estratégicos tem em sua metodologia duas formas de pensamento, uma que toma medidas após os acontecimentos e outra que toma medidas antes, onde a primeira é chamada de gerenciamento de crises. Gilad (2004), no entanto acredita que a identificação dos riscos deve ocorrer antes do acontecimento dos fatos e com esse propósito recomenda o método de competitive early warning.
A metodologia de Gilad (2004) baseia-se em três etapas. A primeira é a identificação profunda de áreas de riscos ou oportunidades estratégicas. A segunda é monitorar os alertas antecipados e a terceira é induzir a ação gerencial. Estas três etapas sequenciadas em looping vão promover processos de levantamento de informações e de geração de inteligência mais robustos, visto que promovem respostas proativas e mais rápidas e em muitos casos eliminam as questões éticas envolvidas.
Ver o máximo que for possível do cenário competitivo antes que a imagem das mudanças se torne perfeita e tomar medidas antecipadas para oportunizar esta percepção, gera vantagem competitiva diferenciada, afirma Sharp (2009). A identificação nítida da situação vai acontecer quando todo mercado concorrencial tomar conhecimento das mudanças e já não houver mais tempo para uma ação que promova surpresa. Fuld (2007) complementa dizendo que inteligência é tomar decisões críticas com um conhecimento menos que perfeito e com um certo grau de risco. Muitas são as pessoas que têm estes insights e não aproveitam a situação, decidindo por um caminho e tomando atitudes concretas noutra direção.
Hammond, Keeney e Raiffa (1999) descrevem uma série de falhas e armadilhas metodológicas que precisam ser consideradas no PD como:
a) quando falam sobre tolerância ao risco, destacam que não se deve sobrevalorizar o negativo. Algumas pessoas tentando evitar consequências e resultados indesejados
dão atenção desproporcional para algumas alternativas desvantajosas, visando inclusive autoproteção;
b) a possibilidade de algumas pessoas consciente ou inconscientemente distorcerem as probabilidades de risco com o propósito de se resguardar;
c) quando o PD considera o cenário mais provável ou mais favorável, visando eliminar toda complexidade e incerteza possível. Considerar a possibilidade de um cenário alternativo de risco sempre aumenta a efetividade das decisões, como também pode propiciar a elaboração de planos de contingência;
d) quando existe uma falta de sintonia entre a tolerância ao risco da organização e de seus funcionários. Esta situação pode expor a empresa a decisões muito conservadoras ou de alto risco. A necessidade deste alinhamento é importante principalmente no nível gestor.
Decisões, principalmente as mais complexas conforme Skinner (2009) são também caracterizadas por consequências, incertezas e ambiguidades. Consequências são as implicações resultantes das decisões. Incertezas são a falta de uma clara compreensão do que pode ocorrer no futuro e ambiguidade é a falta de clareza nos objetivos a alcançar. O mesmo autor (2009) ainda relata que uma forma de ponderar sobre as consequências e incertezas, visando minimizar os riscos do PD, é utilizar probabilidades subjetivas ou julgamentos em conjunto com as árvores de decisão. Já com as ambiguidades o mesmo autor (2009) sugere utilizar os diagramas de influência para identificar melhor sobre o que pode acontecer e oportunizar a mesma redução de risco no PD.
Dando seguimento, o próximo indicador a analisar é “quais fatores interferem no desenvolvimento do processo decisório?”. e sua unidade de registro “considerando-se a existência de tendências e perspectivas futuras”. Nesta etapa da pesquisa foi percebida nos entrevistados a centralização das decisões e dos conhecimentos sobre o assunto na alta direção; a existência de uma vontade de que essas constatações sejam levadas em consideração, sem que haja definido ou estruturado um processo para realizar esta atividade. Os relatos que ratificam estas constatações estão descritos abaixo:
“Então tem uma área sim na empresa que vê essa questão das tendências futuras. Agora, pra ela estartar qualquer projeto ou estudo dessa natureza tem que ter autorização das presidências” (sic) (1ζD).
“Acho que hoje agente tenta tá na linha do que é uma perspectiva de futuro. Eu não sei se é o caminho pra pensar nessa perspectiva, mas, por exemplo, agente, percebe-
se que por exemplo, agente começou a trabalhar com um tipo de produto, numa produção, que é um produto normatizado. Então agente, até pelo próprio relacionamento com o fornecedor, começou a ver que isso é uma necessidade, era um produto já usado na Europa, as normas nacionais já estavam sendo seguidas, e que precisavam ser feitas. Então agente começou a fazer um trabalho, fazer algum treinamento, dar uma brigada com o fornecedor, que agente também queria tá nisso, porque agente sabia que em algum momento a coisa ia encaminhar pra isso. Tentar um pouco seguir nesse ritmo, então, ficar um pouco antenado nessa parte, principalmente, técnica, que eu acho que é mais o nosso trabalho, pensando nessa perspectiva do que vai acontecer” (sic) (2θF).
“O que eu sei que existe é que o principal acionista ele é uma pessoa que ele viaja bastante, se interessa muito em saber quais são as novidades, anda o mundo afora, viaja pela China, pela Índia, pra saber o que é que existe de mecanização nesse tipo de terreno. Ou seja, ele sempre tá preocupado em saber o que é que ele pode buscar, aqui no Brasil ou fora do Brasil, pra melhorar, digamos assim, o desempenho, falar desempenho porque é uma palavra mais genérica, né, o desempenho do negócio aqui, sob o ponto de vista mais técnico, né? Isso só ele. Eventualmente, por exemplo, esse ano, em fevereiro, foram dois gestores para a França participar de uma feira de equipamentos agrícolas lá na França, em Paris. Não vou chamar de método. Não é de uma forma estruturada” (sic) (3ηE).
“Então, isso eu falo com propriedade na área comercial, agente analisa muito o mercado, oportunidade e ameaça, isso aí, continuamente, toda reunião comercial apresento o cenário, inclusive essa semana agente declinou de obras da (...), fruto de uma análise que eu fiz, prévia, do cenário de mineração do país, especificamente (...). E agente decidiu, nós não vamos entrar nessa. (...), ela teve uma queda de lucro de setenta e quatro por cento em relação ao ano passado, tá cheio de bronca na questão de siderúrgica, e a parceira dela não aguentou muito, então o cenário tá muito complicado, já é complicado trabalhar em ambiente (...), o ambiente em si, quanto mais ela já com problema financeiro” (sic) (7δC).
Sharp (2009) reporta que é importante identificar se o que você sabe é atual e importante. Informação é um recurso muito perecível e sua verificação sistêmica permite a correção de fatos ou dados que sua mudança não foi percebida, principalmente quando conhecimentos ou inteligência histórica não são desafiados, o que é praxe nas organizações; reavaliar as crenças existentes. A falta de sintonia com as mudanças constantes do mundo moderno e com as crenças do consumidor pode criar pontos cegos no PD, fazendo com que as organizações não percebam oportunidades, ameaças e resultados indesejados e por fim a necessidade de prever o que pode acontecer no futuro. Informação atual é vital para a condução dos negócios, mas não garante sua perpetuação. Desta forma, estar conectado com as tendências e as perspectivas futuras, é crucial para se tentar prever as mudanças do mercado e do comportamento do consumidor.
Outro caminho de identificar o que pode acontecer no futuro é o que Kahaner (1997) ressalta, ele comenta que as patentes são o único lugar onde a concorrência é forçada a revelar informações críticas em público, que de outra forma não o faria. Outra forma sutil de fazer
coleta de informações destaca também o mesmo autor (1997), é através de opiniões ou previsões publicadas pelos meios de comunicação. Prever o que vai acontecer não é nada fácil, no entanto tendências e pontos de vista de fontes confiáveis são informações que também fazem parte do processo de inteligência e podem muito bem ajudar no planejamento das organizações.
Clark (2010) comenta que descrever eventos passados não é uma forma de fazer análise mais inteligente, é simplesmente contar história. O mesmo autor (2010) relata que a maior contribuição que a análise pode dar é quando ela é feita utilizando pensamento estruturado para obter previsões do que pode acontecer no futuro, isto é, a análise tem de ser preditiva. O planejamento de cenários tem o objetivo de explorar possibilidades futuras de mudança, baseadas em algumas premissas pré-estabelecidas. Cada perspectiva elaborada representa uma alternativa plausível de comportamento do ambiente concorrencial.
Porter (1989) comenta que a abordagem explícita da incerteza no planejamento, levou as empresas a utilizar cenários como instrumentos de compreensão das suas implicações na estratégia. O mesmo autor (1989) reforça o ponto de vista dizendo que a construção de múltiplos cenários, propicia a exploração sistemática das possíveis consequências da incerteza nos direcionamentos estratégicos das organizações.
Seguindo na análise prevista nesta perspectiva, o próximo indicador é “quais fatores interferem no desenvolvimento do processo decisório?” e sua unidade de registro “considerando-se a experiência e intuição das pessoas”. A avaliação deste indicador trouxe como linha de pensamento do grupo pesquisado, o uso da intuição e da experiência como parte integrante do PD. Uma visão mais pragmática do que foi percebido, é descrito abaixo:
“Sim, agente tem momentos que você vai pela intuição, não tem como. Você vai tomar uma decisão sobre determinado assunto, você leva em consideração sim. agora, como tem muita gente experiente aqui, antiga de casa, né? [...] É porque é impossível você não incorporar no seu repertório de informação e conhecimento o resultado que você teve de uma experiência. Então, certamente, quando você tiver que tomar uma nova decisão, você vai buscar no teu repertório de conhecimento e experiência o que foi que aconteceu no passado. Entendeu? Então eu acho que você faz aproveitamento disso sim” (sic) (1ζD).
Rapaz, tem que ser respeitado. Eu acho que é o grande feeling do gestor. Então, vamos dizer, a gente respeita muito os cabeças brancas, querendo ou não, tem muita bagagem aí, querendo ou não, mesmo sendo uma área de engenharia, uma área exata, ou qualquer que seja, a experiência é muito pesada por trás. Então, envolveu com gente, envolveu mercado, envolveu coisa, eu diria que esse tipo de informação é bem mais importante [...] Vale muito. Eu diria que vale mais do que números, se
brincar. Então, o cara pode chegar aqui e dizer “olha, bicho, esse negócio é muito bom, olha aqui o faturamento, o negócio, tarará, tarará”, chega o diretor lá e diz “bicho, isso é uma furada, eu já vi isso, esquece, deixa pra lá, nem olha”. Porque é aí onde ta, eu acredito, onde esteja o pulo do gato do negócio. (sic) (6βA).
“Então agente usa muito, muito, principalmente quando agente sempre volta pra cliente, agente sabe mais ou menos como ele se comporta, então agente usa muito a experiência de obras passadas, [...] Intuição é uma coisa que, o (xx), ele é muito espiritualizado, sabe? Determinadas coisas, e ele fala muito isso, eu tenho que começar a seguir mais minha intuição, e já teve uns dois ou três exemplos que ele falou: rapaz, uma coisa me dizia pra fazer isso e eu não fiz, disse, eu tenho que seguir mais minha intuição” (sic) (7δC).
“Não vou dizer que não, mas agente tem buscado não fazer isso. É. Não vou dizer que não, porque acho que todo mundo em algum momento faz. Agente procura não fazer, agente não procura fazer. Normalmente não são boas, e são, vamos dizer, simplistas, tem essa coisa de você, tem um problema: ah, faz isso pra resolver. É botar debaixo do tapete, às vezes até gasta dinheiro e não resolve. Não é? Na raiz do