Innovasjonskultur

Aasen og Amundsen (2015) har et eget kapittel om innovasjonskultur i boken Innovasjonsarbeid. De hevder at organisasjonsforskerne stort sett er enige om hva kulturbegrepet innebærer; og at det er et kollektivt fenomen som er sosialt konstruert og historisk bestemt (f.eks. Hatch 2001). Begrepet beskrives som kvalitativt og vanskelig å måle. I tillegg har det en treghet ved seg som gjør den krevende å forandre. Videre viser de til McLean (2005) som sier det er gjort mye forskning på inno-vasjon og organisasjonskultur, men at det er svært få som har sett på disse to begrepene sammen.

Imidlertid viser forskningen til Crossan og Apaydin (2010), som har studert akademiske publikasjoner fra innovasjonsfeltet gjennom 30 år, at «organisasjonskultur» peker seg ut som en sentral faktor for innovasjonsarbeidet (Aasen & Amundsen 2015:137). Videre mener Cameron og Quinn (2011) å kunne dokumentere at kultur i mange sammenhenger kan forklare en bedrifts suksess. Og antropologi-studier av Weltz (2003) legger vekt på at man er avhengig av et sosialt miljø og en kulturell virvel, mer enn av det kreative individet, for å være innovative (Aasen & Amundsen 2015:146).

En av de mest brukte definisjonene av organisasjonskultur finner vi for øvrig i boken Organizational Culture and Leadership (2010), der Edgar H. Schein beskriver det som «A pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and integral integration» (ibid.:17).

En annen definisjon, utviklet av den norske organisasjonsforskeren Hennig Bang (2011), oppsumme-rer andre forskeres definisjoner på følgende måte: «Organisasjonskultur er de sett av felles1) verdier, 2) normer og 3) virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene sam-handler med hverandre og omgivelsene» (Kaufmann & Kaufmann 2015:367). Det kan være vanskelig å skille mellom de tre begrepene. Derfor har Bang (2013) i artikkelen Organisasjonskultur: En be-grepsavklaring forsøkt å gi en forklaring på hva de innebærer:

21

VERDIER. Det skilles mellom forfektete verdier og bruksverdier (Argyris & Schön 1996). Forfektete verdier er verdier bedriftens ledere og medarbeidere hevder at de tror på og etterlever. Som et eksempel er disse hos Statoil: Modig, Åpen, Tett på og Omtenksom¹. Bruksverdier derimot, også kalt levde verdier, handler om det som faktisk ligger bak handlingene (ibid.), hva bedriften faktisk beløn-ner (formelt og uformelt) og hva som gir status gjennom gruppens kollektive atferd, seremonier og ritualer (Schein 2010). Verdier er viktig og verdifullt, og skal etterstrebes av bedriftens medlemmer.

NORMER er forventninger skapt over tid mellom mennesker om hva som er akseptert oppførsel (Hackman 2002), enten uttalt eller ikke. Medarbeidere forventes å følge normene og kan bli arrestert dersom de ikke blir fulgt (Homans 1950). Normer sier noe om hvordan det er forventet at en skal handle i ulike situasjoner for å realisere en eller flere verdier (Aadland 1991). Der høflighet er en viktig verdi, kan det være ulike normer for hva høflig oppførsel innebærer, for eksempel å sette på ny kaffe når kannen er tom. Ofte varierer det hvilke normer som gjelder i ulike deler av organisasjonen.

VIRKELIGHETSOPPFATNINGER er oppfatninger om virkeligheten, utviklet av en gruppe som etter hvert antar at ting er på en bestemt måte (Hatch 1993; Schein 2010). Om de stemmer har ingen betydning for deres levedyktighet, og et eksempel er: «Hos oss er det et motsetningsforhold mellom hovedkontoret og regionskontorene. Det har det alltid vært, og det vil det alltid være». Og dersom toalettene på i en avdeling er fylt faglitteratur, kan den bli offer for ulike virkelighetsoppfatninger:

«Her har vi god tid, les og kos deg når du er på do» eller motsatt: «Her sløser vi ikke med tiden!»

Verdier er altså noe man skal strekke seg etter, normer er uskrevne regler for hva som er forventet og akseptert, og virkelighetsoppfatninger er en gruppeskapt forståelse av hvordan virkeligheten er:

Figur 5 • Organisasjonskultur består av felles verdier, normer og virkelighetsoppfatninger

Kulturen vokser frem, vedlikeholdes og endres gjennom interaksjon mellom medlemmene og omgivelsene, og

kommer til uttrykk gjennom atferd og holdninger. I alle sosiale systemer av en viss størrelse oppstår det derfor subkulturer blant mennesker som samhandler ofte. Dette fordi de skaffer seg felles erfa-ringer som gjør dem mer like enn andre i organisasjonen (Bang 2013:330). Imidlertid, dersom grup-pens medlemmer i utgangspunktet har mange like trekk, som for eksempel alder, kjønn, utdannelse og sosial klasse, vil det være enklere å komme frem til delte normer, verdier og virkelighetsoppfat-ninger. Dette skaper en naturlig fellesskapsfølelse, uten å måtte gjøre de store justeringene (ibid.)

1 http://www.statoil.com/no/About/EthicsValues/Pages/default.aspx

☞

Virkelighets-oppfatninnger

Verdier

Normer

☞ ^☆

MDI - Et lite stykke Norge KAPITTEL 3 TEORI

22

Vi har nå gjennomgått hvilke elementer organisasjonskultur består av, men hva har kultur å si for innovasjon og MDI? McLean (2005) har studert tidligere forskning som tar for seg sammenhengen mellom organisasjonskultur og innovasjon, og trekker frem fem positive organisatoriske faktorer som skal fremme en god innovasjonskultur (Aasen & Amundsen 2015:144-146):

Den første faktoren er 1) organisatorisk oppmuntring. Med det menes oppmuntring til idegenere-ring, at det gis kommunikasjonsmuligheter på tvers av organisasjonen, samt at ansatte gis mulighe-ter for innflytelse før beslutninger tas. Faktor nummer to er 2) støttende ledelse. Det vil si en ledelse som ikke er for kontrollerende, men som tydelig formidler forventninger og mål, og som belønner måloppnåelse. Den tredje faktoren er 3) utviklende arbeidsgrupper der det legges opp til arbeid i grupper som er tverrfaglig sammensatt. Kreative personer kan videre plasseres i ulike deler av or-ganisasjonen for å rokke ved det etablerte. Dette krever en kultur der verdier som toleranse, mang-fold og ulikhet fremmes. Den neste faktoren er 4) frihet og selvstendighet (autonomi), handler om at ansatte står fritt til å styre hvordan de gjennomfører egne arbeidsoppgaver, og den femte og siste faktoren handler om 5) ressurser. Disponeres det for lite tid er det fare for mistillit og utbrenthet, og har man for god tid til å nå målene reduseres interessen for utfordringen (Amabile 1997).

Flere av disse betingelsene går igjen hos andre forskerne. Også hos Tone Merethe Åsen og Oscar Amundsen, som mener det er ni kulturelle betingelser for MDI, som både påvirker og støtter hver-andre (Aasen & Amundsen 2015:148-150; Amundsen et al. 2011a:20; Amundsen et al. 2014:29):

Figur 6 • Ni kulturelle betingelser for medarbeiderdrevet innovasjon

Tillit Trygghet

Engasjement

Samarbeids-orientering Stolthet Toleranse

Utviklings-orientering Autonomi Åpenhet

23