Para bem compreendermos como as transformações que ocorrem no capitalismo produtivo podem atingir os agentes sociais, ou melhor, os profissionais envolvidos nesse contexto, Fligstein (1990) mostra, através de dados históricos, como essas modificações ocorreram gradativamente dentro das organizações capitalistas. Para isso, o autor aponta como são estabelecidas as relações entre o Estado, o campo organizacional e os agentes sociais.
O autor relata que, primeiramente, a lógica competitiva entre as empresas se dava pela “morte” da empresa concorrente, ou seja, pela compra da empresa concorrente. Dessa forma, a primeira empresa poderia controlar o mercado. Essa noção de controle entre competidores, em meados do século XIX, pode se explicar através do fato de que não havia regras para os concorrentes e nem campos organizacionais estáveis. Nesse sentido, gerentes e competidores atacavam seus competidores mais importantes e só havia uma maneira de proteger a sua empresa: atacando as outras empresas ou sucumbindo e tendo que fechar a sua própria empresa devido à concorrência. Logo, três estratégias eram evidentes: prática predatória, cartelização38 e monopolização39.
No início do século XX, alguns acontecimentos, nos Estados Unidos, começam a barrar a dinâmica anteriormente mencionada. O Estado passa a interferir nesse processo, uma
38 De forma muito simplória, poderíamos dizer que é o acordo entre concorrentes para fixar preços ou cotas para
a produção.
39 Situação na qual uma determinada empresa impõe seu domínio sobre as demais impondo preços àqueles que
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vez que, são colocadas em voga as chamadas Leis anti-trust40. Essas, por sua vez, faziam com que as empresas tivessem um controle limitado quando as mudanças nas leis de impostos de renda se referiam à compra de outras empresas.
Perante essas novas leis do Estado (como as mudanças nas leis de impostos de renda, etc), o modelo de manufatura, descrito por Fligstein (1990), será aquele cuja concepção central de controle será o custo e cujo agente que intermediará as relações dentro das empresas será o engenheiro. Essa concepção de controle possui como principais estratégias fusões para aumentar as cotas de mercados e oligopólios41. Nesse sentido, os gerentes (engenheiros) e empreendedores tentam atrair fornecedores e funções de mercado para as organizações. Esse comportamento os protege de atos predatórios, que tentam romper com seus fornecedores e clientes. Esse processo diminui o custo global da produção e permite que as pequenas firmas passem a competir com as grandes firmas.
Dessa forma, de acordo com Zilbovicius (1999), o papel fundamental do engenheiro é o de aplicar um método e conhecimentos cientificamente válidos às condições concretas para a produção de mercadorias e serviços. O trabalho do engenheiro se daria através de um processo de controle e de eliminação de incertezas e seria resolvido por meio de um método. Desse modo, a administração científica e a engenharia de produção se desenvolveram, aplicando métodos das ciências exatas à organização da produção do trabalho.
Logo em seguida, o segundo modelo de manufatura apresentado pelo autor será o que centrará as suas preocupações fundamentais na dinâmica das vendas. Nesse momento, as empresas passam a competir pelo valor de venda e não mais pelo valor de custo. Os fatores precípuos, dentro desse novo modelo de empresa, são as inovações e as vendas (markting). Dentro desse processo, os agentes que se posicionam no topo da empresa são os administradores. Esses, por sua vez, possuem um capital social e cultural mais aprimorado.42
Nesse modelo, a solução principal é a de expandir as vendas e seguir uma estratégia não predatória, voltando-se para a qualidade do produto e preços. Logo, a expansão dos mercados nacionais e internacionais permite que as firmas continuem crescendo sem “canibalizar” seus competidores. Dessa forma, a diferenciação entre as firmas promove uma
40 Estudos sobre o trust foram realizados pela pesquisadora francesa Sabine Montagne.
41 Movimento no qual um grupo de empresas promove o domínio de determinada oferta de produtos e serviços. 42 No caso do Brasil, percebemos que essa etapa não é preponderante, o engenheiro ainda ocupa um espaço mais
importante que o administrador dentro da empresa e será o agente que deverá aprimorar os seus capitais simbólicos e não o administrador. Esse fato poderá ser percebido ao longo da reflexão deste trabalho.
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segurança, que quando deparada com a ausência de um produto na linha, outra empresa emerge para tomar o seu lugar.
Já na década de 1970, com o surgimento e fortalecimento dos investidores institucionais, passa-se a um novo debate sobre o gerenciamento e a propriedade da empresa. Nesse contexto, surge um novo agente dentro das empresas: os investidores institucionais. (USEEM, 1996). Nesse âmbito, a transferência das ações dos proprietários individuais43 para as instituições possibilita o processo de takeover, ou seja, de assumir a direção em algumas empresas nas quais esses investidores possuíam ações. Entre os acontecimentos, na década de 1960, que deram suporte aos investidores, destacamos as mudanças na legislação e o fim da diferenciação quanto às possibilidades de investir em bancos comerciais e de poupança. A primeira mudança “[...] permitia aos fundos de pensão e às companhias de seguro investir proporções consideráveis de seus portifólios em ações de companhias. Tal posicionamento dos investidores era fortemente influenciado pelo período inflacionário, que levava os fundos a buscarem novas formas de ganhos para compensar seus investidores”. Já a segunda mudança foi o momento em que “[...] investidores de longo prazo buscassem rentabilidades compatíveis com outras aplicações financeiras mais rentáveis, como as operações de curto prazo.” (FLIGSTEIN, 1990 apud DONADONE, 2004).
Essa tomada dos investidores viabiliza o processo de fusões, aquisições nas empresas norteamericanas e, em meados dos anos 90, o processo de privatização no Brasil. Nesse momento de reestruturação, dentro das empresas, a reengenharia44 e o downsizing45 vão ser instrumentos que irão atualizar a dinâmica organizacional. Dentro desse novo modelo de empresa, o foco é sempre contemplar os interesses dos acionistas.
Podemos visualizar melhor como esse processo ocorre, nas firmas dos Estados Unidos, com o decorrer dos anos, visualizando o gráfico abaixo e percebendo que, a partir dos anos 90, a alavancagem das companhias que realizam o downsizing é crescente e estabiliza-se em taxas muito altas a partir do ano de 1992:
43 Como fundos de pensões e investimentos em companhias de seguro.
44 Este termo se refere a um modelo mais ágil e menos burocrático de empresa que acompanham mudanças
operacionais, gestão de processos e gestão de negócios. A empresa, nesse caso, deve se adequar às novas exigências do mercado e desenvolver um processo de mudanças contínuas.
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Figura 1 – Gráfico da porcentagem de companhias downsizing, 1990-1995
Fonte: American management association, 1995. Encontrado na obra Investor Capitalism de Michael Useem (gráfico adaptado pela autora).
É dentro desse processo de perda do poder dos gerentes e da transformação de seu relacionamento com a empresa (que agora se dá a partir dos processos financeiros), que iremos refletir sobre a atuação dos agentes sociais no campo organizacional. Pode-se visualizar a seguinte situação: de um lado está a visão financeira, cercada por um individualismo ativo, no qual os agentes buscam a maximização de seus investimentos e, no outro polo, estão os gerentes com suas expectativas alicerçadas na burocracia, na hierarquia e, também, voltados para um modelo mais tradicional de gerir a empresa. Em um dado momento, a forma de poder que resultava de uma hierarquização burocrática começa a se esfacelar. Portanto, surge a necessidade de se pensar a empresa em termos financeiros e em curto prazo. Nesse momento histórico, é expressivamente apropriada a importante frase da obra Financialization and strategy: “Managerial capitalism permitted executives to ignore their shareholders; investor capitalism does not” (Useem; 1999, p. 233)46
Com os cortes de funções e com o processo das terceirizações, um contingente grande de gerentes (possivelmente engenheiros) é deslocado de seus antigos empregos. A mídia estadunidense é agitada, nesse momento, com muitas frases de efeito que acabam mostrando a indignação da população no geral (através do reflexo e posicionamento midiático) com o excesso de demissões. Anúncios e chamadas como as da Newsweek e Wall
46 Tradução nossa: “O capitalismo gerencial permitiu que os executivos ignorassem seus acionistas; já o
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Street Journal (respectivamente) são bastante impactantes: “Corporate killers: Wall Street loves layoffs. But the public is scared as hell”47; “Jobless males proliferate in suburbs”,
“Survivors of layoff’s battle against, hurting productivity”48 (Useem, 1999, p.166)
Desse modo, os executivos e gerentes demitidos buscam algumas estratégias de reconversão49 para serem realocados no mercado de trabalho (CHANDLER, 1999). Ou seja, dentro desse processo de mudanças organizacionais, podemos visualizar uma intensa mudança nas trajetórias profissionais e na inserção profissional de inúmeros agentes ligados ao contexto das empresas, como é o caso dos “gerentes-engenheiros.” É nesse sentido que o estudioso Roberto Grün expressa em elogiáveis palavras esse momento histórico de transformação e reestruturação do capitalismo produtivo, que, por sua vez, redireciona algumas carreiras e profissões:
Gerentes leais, os grandes prosélitos do novo credo, estão sendo despedidos. Setores de pesquisa, há pouco tempo atrás considerados os ativos mais estratégicos das empresas, estão sendo desativados. Linhas de autoridade firmemente estabelecidas, que deixavam claras as rotinas empresariais e estabilizavam as expectativas dos membros do mundo fabril, estão sendo questionadas. Relações cultivadas há muito tempo com as comunidades onde as empresas estão estabelecidas também estão sendo revistas, e por aí vai. (GRUN, p. 122, 1999)
1.8 Deslocando as estruturas de poder estabelecidas na profissão do gerente-engenheiro: