No gerenciamento do desenvolvimento de projetos, um time efetivo vem não somente da nomeação de membros e liderança. Clark e Wheelwright (1993) identificam quatro tipos de times de desenvolvimento que vêm a representar um escalonamento contínuo partindo de um set de funções verticais organizacionais em direção a um time independente e totalmente integrado trabalhando através de funções horizontais, ilustrados na Figura 9:
Organização Funcional. pessoas são agrupadas principalmente pela disciplina de seu domínio, trabalhando sob a liderança de um gerente de subfunção especializada e um gerente sênior de função. Como vantagem desta estrutura temos o controle de desempenho funcional, e a estruturação e decomposição do trabalho. Existe no entanto uma grande limitação quanto a integração e coordenação de desenvolvimentos. É hoje ainda o tipo de estrutura mais facilmente compreendida na formação de carreira, porém nesta avaliação perde-se o foco do sucesso geral do projeto.
Time Peso-leve (organização matricial peso leve). As pessoas residem fisicamente nas áreas funcionais, mas cada área designa uma pessoa para representação em um comitê de coordenação do projeto. Esta estrutura conserva as vantagens do modelo
funcional, acrescentando-se a vantagem de se ter uma pessoa destinada à visão horizontal que verificará a qualidade das tarefas funcionais do ponto de vista de coordenação de projeto, melhorando consideravelmente também a comunicação gerada na estrutura. O fato porém de o gerente de projeto ser “peso-leve” ainda reserva o poder de decisão e mudança nas mãos dos gerentes funcionais, tornando raro o atendimento às expectativas de velocidade, eficiência e qualidade no desenvolvimento. O termo matricial se refere à ligação das pessoas da linha de frente simultaneamente a um líder funcional e um líder de projeto.
Figura 9 - Organização dos times de desenvolvimento. Fonte: Clark e Wheelwright, 1993.
Time Peso-pesado (organização matricial peso pesado). A melhor maneira de se definir se uma estrutura é horizontal ou vertical na prática é verificando onde as pessoas são guiadas, avaliadas e reconhecidas. Se estes conceitos estão ligados à gerencia funcional, o modelo será vertical. Se, por sua vez, o estão à gerência de projeto, o modelo será horizontal. Neste tipo de estrutura, o acesso e a responsabilidade total pelo trabalho de todos os envolvidos no projeto estão nas mãos do gerente de projeto, sendo, não raro, pertencentes a níveis hierárquicos semelhantes aos gerentes funcionais. Estes times oferecem melhor comunicação, identificação mais forte e foco em solução inter-funcional de problemas. Quando gerenciados de forma efetiva, trazem
vantagens significativas no desenvolvimento.
Time autônomo (organização por projeto). Indivíduos de diferentes áreas funcionais são formalmente alocados e dedicados ao time de projeto. O gerente de projeto tem total controle sobre seus recursos, porém ele se encontra só para fazer as avaliações necessárias. Tipicamente alguns times autônomos não são solicitados a seguir as práticas e procedimentos organizacionais padrão da organização e são autorizados a criar os seus próprios, sendo no entanto totalmente responsáveis pelos resultados do projeto. A principal vantagem deste tipo de estrutura está no seu foco – totalmente concentrado no sucesso do projeto. A principal desvantagem encontra-se na dificuldade de convergir conhecimento provindo de outros projetos, habilidade esta incentivada nas estruturas funcionais, resultando quase sempre em projetos únicos. Por este fato este tipo de estrutura, quando usada, é normalmente mais direcionada a novas unidades de negócios.
Rozenfeld et al. (2006) fazem uma análise da estruturação dos times de projeto exemplificando as organizações típicas ligadas a cada tipo e as principais questões relacionadas com a decisão de estruturação. Ao modelo de Clark e Wheelwright acrescentam a caracterização da liderança, do grupo e da aprendizagem no desenvolvimento de produtos. Partindo destas considerações a Tabela 1 e a Tabela 2 sintetizam as diferenças entre os tipos de estruturação.
Tabela 1 - Tipos de arranjos organizacionais e aplicação. Adaptado de Rozenfeld et al. (2006).
Clark e Wheelwright (1993) justificam que nem todas as firmas nos seus projetos requerem times interfuncionais de peso-pesado. Estes são mais indicados nos desenvolvimentos por plataforma ou desenvolvimentos de nova geração de produtos, podendo existir casos em que a organização necessita de força em todos os quatro tipos de organização de projetos. A escolha central da estruturação adequada ao time de desenvolvimento se apoia em na questão se as firmas desejam capabilidade para rodar times de peso pesado efetivamente no desenvolvimento do portfólio. Com esta orientação pode-se variar o esforço de trabalho desde o nível funcional até o autônomo conforme o problema a ser resolvido. Contudo, passos devem ser seguidos para se assegurar que a orientação do time não limite a profundidade da capacidade técnica desenvolvida na organização funcional.
Tabela 2 - Características dos tipos de arranjos organizacionais. Modificado a partir da proposta de Rozenfeld et al. (2006)
Acima dos processos e normas, a importância de comunicação entre as pessoas é fator motriz. É importante, portanto, que não só os processos formais definam o modelo de arranjo e comunicação, mas também as condições internas (clima, política de RH, cultura comportamental, etc.). Dessa forma o desenvolvimento do potencial humano poderá estar em sintonia com estes objetivos.
Prosseguindo na análise de Clark e Wheelwright (1993), certamente, desenvolvimento, qualidade e tecnologia são processos que demandam amadurecimento de toda uma organização. Essa maturação, contudo, depende profundamente da forma como a empresa aprende ao longo do desenvolvimento de seus projetos e altera seu comportamento e seu processo em função do aprendizado obtido. Em uma primeira fase faz-se necessário criar processos, estruturas e ambientes que propiciem o melhor aprendizado possível. Neste processo, são captadas relações de causa e efeito que permeiam o sistema com atenção especial àquelas que não são normalmente absorvidas pelo trabalho diário individual. Em uma segunda fase é preciso então modificar efetivamente estruturas e processos envolvidos para se construir definitivamente uma nova capacidade de desenvolvimento sustentável ao longo do tempo.