A ideia da configuração da integração interna como uma melhor resposta aos imperativos da integração externa nem sempre foi considerada. Foi somente durante a década de 1990 que algumas empresas de fato iniciaram um processo de integração em função da busca pela implementação da abordagem da Gestão da Cadeia de Suprimentos (GIMENEZ,
2006). O interesse em compreender a questão é visivelmente crescente. Utilizando o método de Revisão Sistemática da Literatura, Kamal e Irani (2014) levantaram e analisaram uma amostra de 293 artigos sobre Integração da Cadeia de Suprimento, publicados em periódicos da área de gestão de operações entre os anos 2000 e 2013. Desses, 75 tratam especificamente sobre a integração interna e outros 45 contemplam ambas as formas de integração. Quantidade significativa, tendo em vista a tendência natural em tratar o contexto da Gestão da Cadeia de Suprimentos somente nas relações entre os elos externos às empresas.
Segundo Chopra e Meindl (2012), o nível básico de integração é a operação interna de cada empresa. Os benefícios a serem obtidos estão diretamente relacionados à capacitação de eficiências entre funções dentro de uma empresa, com base no alinhamento estratégico de cada área funcional envolvida com Gestão da Cadeia de Suprimentos. Analisando os trabalhos que contemplam a temática, observa-se a indicação da necessidade de fatores organizacionais, também mencionados como facilitadores ou condicionantes (KOTZAB et al. 2011; KAMAL; IRANI, 2014), para que essa integração interna ocorra. Porém, estão dispersos na literatura, tratados quase de maneira única. O Quadro 18 sintetiza esses fatores e apresenta suas definições no contexto da Gestão da Cadeia de Suprimentos.
integração interna Definições Autores
Compartilhamento de conhecimento e
informações
Troca de conhecimento (tácito e implícito) e disponibilização de informações entre pessoas nas diferentes áreas funcionais. Necessita disposição para compartilhar e incentivo à comunicação. Promove melhorias nas decisões estratégicas e nas ações operacionais da cadeia de suprimentos.
Mentzer et al. (2001); Pagell (2004); Droge, Jayaram e Vickery (2004); Barki e Pinsonneault (2005); Gimenez (2006); Lee, Kwon e Severance (2007); Primo (2007); Lambert, Leuschner e Rogers (2008); Chen, Daugherty e Roath (2009); Flynn, Huo e Zhao (2010); Miguel e Brito (2010); Barrat e Barrat (2011); Fawcett et al. (2012); Huo (2012); Schoenherr e Swink (2012); Basnet (2013); Williams et al (2013); Hartley et al (2014); Swink e Schoenherr (2015); Yang, Yeo e Vinh (2015); Huo et al. (2016); Jacobs, Yu e Chavez (2016).
Apoio da alta administração
Conscientização e comprometimento com a promoção da integração. Lidar com as barreiras internas no nível estrutural, cultural e humano/comportamental elaborando meios de superá-las. Criação do cargo de “gestor da cadeia de suprimentos” para coordenar a integração entre os processos de negócio. Representação de gestores de cadeia de suprimentos na alta administração da empresa.
Mentzer et al. (2001); Fawcett e Magnan (2002); Pagell (2004); Droge, Jayaram e Vickery (2004); Gimenez (2006); Ashenbaum et al. (2009); Esper, Defee e Mentzer (2010); Miguel e Brito (2010); Christopher (2011); Fawcett et al. (2012); Teller, Kotzab e Grant (2012); Williams et al (2013); Hartley et al. (2014); Xu, Huo e Sun (2014); Kotzab et al. (2015); Yang, Yeo e Vinh (2015); Zhao, Feng e Wang (2015); Huo et al. (2016).
Equipes multifuncionais
Formação de equipes de trabalho com representantes das áreas funcionais mais diretamente relacionadas ao gerenciamento da cadeia de suprimentos. Indicadas para cada um dos oito processos-chave de negócio do modelo da GSCF. Forma-se uma estrutura paralela à estrutura funcional.
Mentzer et al. (2001); Chen e Paulraj (2004); Pagell (2004); Trent (2004); Gimenez (2006); Das; Narasimhan e Talluri (2006); Lambert, Leuschner e Rogers (2008); Chen, Daugherty e Landry (2009); Esper, Defee e Mentzer (2010); Flynn, Huo e Zhao (2010); Christopher (2011); Huo (2012); Teller, Kotzab e Grant (2012); Schoenherr e Swink (2012); Alfalla-Luque, Medina-Lopes e Schrage (2013); Kotzab et al. (2015); Swink e Schoenherr (2015).
Apoio de sistemas de informação
Utilização de sistemas de informação para agilizar e facilitar a troca de dados, informações, relatórios, planilhas, informações sobre fornecedores e clientes de interesse comum para a integração entre as áreas funcionais. Uso de intranet para facilitar a comunicação e o acesso.
Mentzer et al. (2001); Bowersox e Closs (2001); Droge, Jayaram e Vickery (2004); Barki e Pinsonneault (2005); Sanders e Premus (2005); Lee, Kwon e Severance (2007); Chen, Daugherty e Roath (2009); Esper, Defee e Mentzer (2010); Chopra e Meindl (2012); Huo (2012); Teller, Kotzab e Grant (2012); Schoenherr e Swink (2012); Alfalla-Luque, Medina-Lopes e Schrage (2013); Xu, Huo e Sun (2014); Kotzab et al. (2015); Yang, Yeo e Vinh (2015).
Planejamento de metas e resolução de problemas em
conjunto
Definição conjunta entre áreas funcionais, com representantes de nível estratégico, tático e operacional, das políticas, metas e ações para as operações da cadeia de suprimentos. Antecipação e resolução de problemas, com responsabilidades assumidas em conjunto.
Pagell (2004); Droge, Jayaram e Vickery (2004); Gimenez (2006); Primo (2007); Mentzer, Stank e Esper (2008); Chen, Daugherty e Roath (2009); Flynn, Huo e Zhao (2010); Chopra e Meindl (2012); Teller, Kotzab e Grant (2012); Shoenherr e Swink (2012); Horn, Scheffler e Schiele (2014); Kotzab et al. (2015); Jacobs, Yu e Chavez (2016).
Fatores de
integração interna Definições Autores
Estrutura organizacional
Estruturas organizacionais menos centralizadoras e verticalizadas, facilitando o fluxo dos processos de negócio, a formação de equipes multifuncionais, a comunicação entre as áreas funcionais e a troca de conhecimentos entre os funcionários.
Bowersox e Closs (2001); Pagell (2004); Droge, Jayaram e Vickery (2004); Trent (2004); Das, Narasimhan e Talluri (2006); Bowersox, Closs e Cooper (2007); Mentzer, Stank e Esper (2008); Chen, Daugherty e Landry (2009); Christopher (2011); Chopra e Meindl (2012); Wong et al. (2012); Cantor, Morrow e Montabon (2012).
Alinhamento de métricas e sistemas
de recompensas
Diferenças de métricas e recompensas entre as áreas funcionais podem provocar o desalinhamento e a disputa de interesses entre as áreas funcionais. Estabelecer planos e métricas internos direcionados aos objetivos da GCS. Utilizar sistemas de recompensas comuns entre as áreas funcionais e que estimulem o trabalho das equipes multifuncionais.
Pagell (2004); Sabath e Whipple (2004); Trent (2004); Gimenez (2006); Bowersox, Closs e Cooper (2007); Primo (2007); Fawcett, Magnan e McCarter (2008); Ashenbaum et al. (2009); Chen, Daugherty e Roath (2009); Shub e Stonebraker (2009); Wong et al. (2012).
Cultura organizacional
Cultura organizacional que fomente o compartilhamento de conhecimento e informações entre as pessoas dentro e entre as áreas funcionais e a adoção das práticas de GCS.
Mentzer et al. (2001); Fawcett e Magnan (2002); Mollenkopf, Russo e Frankel (2007); Shub e Stonebraker (2009); Braunscheidel, Suresh e Boisnier (2010); Wong et al. (2012); Cao et al. (2015); Zhao, Feng e Wang (2015); Yunus; Tadisina (2016).
Alinhamento entre estratégia organizacional e objetivos funcionais
A estratégia competitiva e todas as estratégias funcionais devem estar alinhadas para formarem uma estratégia global coordenada. Cada estratégia funcional deve apoiar outras estratégias funcionais. Envolve a estruturação de processos e recursos para a execução das estratégias com êxito.
Sabath e Whipple (2004); Chen e Paulraj (2004); Mollenkopf, Russo e Frankel (2007); Chen, Daugherty e Roath (2009); Chopra e Meindl (2012); Fawcett et al. (2012); Huo (2012); Kotzab et al. (2015).
Com o propósito de investigar o impacto da Integração da Cadeia de Suprimentos na produtividade, eficiência e performance para os participantes de uma cadeia, Elmutti, Minnis e Abebe (2008) concluíram que a introdução de um programa integrado de Gestão de Cadeia de Suprimentos requer a introdução de mudanças multifacetadas nas operações organizacionais. Essas mudanças incluem, inicialmente, mudanças nos padrões de integração interna entre as áreas funcionais para, posteriormente, mudanças nos padrões de integração externa com fornecedores e demais membros. Comparado aos demais trabalhos com conclusão semelhante, o interessante desse é o fato dos autores iniciarem uma discussão sobre a complexidade em se alcançar a integração interfuncional, sendo necessários esforços, competências e ações gerenciais focados nesse propósito. As dificuldades e barreiras para a integração interna é o assunto abordado na próxima subseção.