A natureza relacional da Integração da Cadeia de Suprimentos, e nisto inclui-se a integração interna conforme assume esta tese, justifica a influência do fator humano no sucesso ou insucesso das práticas de Gestão da Cadeia de Suprimentos (CHARVET; COOPER, 2011; RODNEY et al., 2014). Segundo afirma Sweeney (2013), a integração (interna e externa) é baseada em relacionamentos entre indivíduos, equipes, funções e organizações e os relacionamentos são, por essência, baseados em pessoas. Barki e Pinsonneault (2005) reforçam essa afirmação ao considerarem o fator humano como fundamental para a integração interfuncional porquanto a integração de processos requer pessoas se relacionando de maneira colaborativa.
Para Ellinger, Keller e Hansen (2006) e Cantor, Morrow e Montabon (2012), o envolvimento entre os funcionários pode modificar a estrutura interna das organizações, com vistas a um maior compartilhamento de informações e resolução conjunta de problemas. A ênfase na comunicação aberta entre as pessoas de diferentes áreas funcionais como facilitadora da integração interna para a Gestão da Cadeia de Suprimentos é igualmente destacada por Zsidisin et al. (2015), reforçando a presença dos aspectos sociais. Com um enfoque semelhante, Feisel, Hartmann e Giunipero (2011) interligam a questão da capacitação e conhecimento dos profissionais de compras e suprimentos com a integração interna entre as
demais atividades de outras áreas funcionais relacionadas com a Gestão da Cadeia de Suprimentos. Compartilhando da mesma noção, os autores Richey et al. (2010), Huo (2012) e Koulikoff-Souviron e Claye-Puaux (2013) atentam que o fator humano deve ser considerado nos construtos de Integração da Cadeia de Suprimentos e sugerem o estímulo ao trabalho em conjunto e ao compartilhamento de informações.
Enquanto uma possível barreira, Swart, Hall e Chen (2012) atentam para a possibilidade de sabotagens. Em uma recente investigação empírica sobre as principais dificuldades no desempenho das cadeias de suprimentos, Tanco, Jurburg e Escuder (2015) observaram três dificuldades diretamente relacionadas com o fator humano:
1) Disponibilidade da força de trabalho: dificuldade em encontrar profissionais devidamente qualificados, altos índices de rotatividade e absenteísmo, ausência de programas de treinamento;
2) Níveis baixos de produtividade: provocados por greves, disputas e conflitos internos, ausência de envolvimento e comprometimento, não identificação com a cultura organizacional;
3) Conhecimento, capacitação e habilidades para gerenciar cadeias de suprimentos: escassez de profissionais com esses três requisitos, incompreensão do conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos, inexperiência profissional.
Alguns estudos nessa temática têm utilizado os pressupostos da teoria da Visão Baseada em Recursos6 como justificativa para a importância do fator humano na Gestão da Cadeia de Suprimentos (por exemplo – SWART; HALL; CHEN, 2012; FU et al., 2013; HARVEY et al., 2013; HOHENSTEIN; FEISEL; HARTMANN, 2014; ALFALLA-LUQUE; MARIN-GARCIA; MEDINA-LOPEZ, 2015), incluindo as discussões sobre a integração interna (por exemplo – LAI et al., 2012; XU; HUO; SUN, 2014; KOTZAB et al., 2015; YANG; YEO; VINH, 2015; HUO et al., 2016). Yang, Yeo e Vinh (2015, p.3) apresentam uma justificativa para tanto: “enquanto as práticas de gerenciamento organizacional podem ser facilmente imitadas pelos concorrentes, as capacitações para a integração intra e interorganizacional não o são”. Os autores compreendem o capital humano como a principal entre as capacitações.
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Enquanto uma perspectiva estratégica, considera três categorias de recursos internos à empresa como fontes de vantagem competitiva: (i) capital físico – tecnologia, equipamentos, instalações, (ii) capital organizacional – estrutura formal da empresa, ferramentas de controle e coordenação, sistemas de planejamento, relações informais entre os grupos e (iii) capital humano - capacidade intelectual e de relacionamento que pode ser encontrada nas pessoas, dos diferentes níveis organizacionais (BARNEY, 1991).
Para Trent (2004), o fator humano é um dos pilares para a excelência da Gestão da Cadeia de Suprimentos. Já para Ou et al. (2010), um programa de Gestão da Cadeia de Suprimentos bem sucedido requer a compreensão da sua filosofia e princípio por parte dos funcionários. Maku, Collins e Beruvides (2005) argumentam a favor do lado soft (ou seja, do fator humano) das cadeias de suprimentos relacionando-o com o alcance de vantagem competitiva.
Além da ressalva para a importância da capacitação técnica, há a atenção para a dimensão comportamental. Tokar (2010) alerta para a necessidade de mais estudos sobre a dimensão comportamental dos funcionários com atividades relacionadas à Gestão da Cadeia de Suprimentos. Para o autor, sua melhor compreensão resulta em decisões mais acertadas e relacionamentos mais transparentes e confiáveis entre os diferentes agentes, interna e externamente. Carter, Kaufmann e Michel (2007) igualmente relacionam essa dimensão com a tomada de decisão na cadeia de suprimentos, enquanto Omar et al. (2012) a discutem sob a ótica dos conflitos internos, entre os profissionais alocados nas diferentes áreas funcionais. Barnes e Liao (2012) acrescem à compreensão a questão dos relacionamentos colaborativos: internamente, a colaboração entre os profissionais auxilia na resolução de problemas interfuncionais, no aproveitamento de oportunidades de mercado e na formação de um conhecimento comum sobre a cadeia de suprimento de atuação da empresa.
Em vista disso, diferentes autores vêm se dedicando a delimitar o perfil profissional adequado para o exercício das atividades e funções relacionadas à Gestão da Cadeia de Suprimentos, tanto em nível operacional quanto gerencial. Conforme constataram Huo et al. (2016), o nível de integração interna para a Gestão da Cadeia de Suprimentos é diretamente relacionado com o nível de capacitação profissional de gestores e demais profissionais. Como a integração interna envolve diferentes atividades interfuncionais, profissionais com múltiplas habilidades possuem maior facilidade para o compartilhamento de informações, a resolução conjunta de problemas e o trabalho em equipe. A Figura 6 sintetiza as características apontadas pela literatura especializada consideradas essenciais para a atuação profissional em Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Figura 6 - Perfil profissional para atuação em GCS
Fonte: elaborada pela autora com base em Large (2005), Fawcett e McCarter (2008), Othman e Ghani (2008), Christopher (2012), Lorentz et al. (2013) e Prajogo e Sohal (2013) Como o desempenho humano, em termos técnicos e comportamentais, vem sendo cada vez mais considerado crucial para o sucesso das estratégias de cadeias de suprimentos, a busca pela aplicação dos princípios e práticas da Gestão de Recursos Humanos apresenta-se como uma interessante alternativa gerencial para a Gestão da Cadeia de Suprimentos (FISHER et al. 2010; SMITH-DOERFLEIN; TRACEY; TAN, 2011; THORNTON; ESPER; MORRIS, 2013; GÓMEZ-CEDEÑO et al., 2015). Mesmo nos trabalhos específicos sobre Integração da Cadeia de Suprimentos é possível observar a indicação da aplicação dos princípios e de práticas de RH como forma de melhorar a integração, tanto potencializando os fatores facilitadores como superando as barreiras. O Quadro 20 sintetiza as discussões presentes a esse respeito nesses trabalhos.
Quadro 20 - Trabalhos sobre Integração da Cadeia de Suprimentos com menção à GRH
Autores Foco do trabalho Relação com a Gestão de Recursos Humanos
Ellinger (2000) colaboração na integração Discussão da dimensão interfuncional para a GCS.
Autor examina a relação entre as práticas de RH de “avaliação de desempenho” e “remuneração” como incentivos à colaboração interfuncional entre as áreas de Marketing e Logística.
Pagell (2004) impulsionadores da integração Propor um modelo dos fatores interna para a GCS
O estabelecimento de métricas em comum e a adoção da prática de RH de “remuneração e benefícios” baseada nessas métricas demonstrou ter impacto positivo na integração interna.
Ellinger, Keller e Hansen (2006)
Discussão sobre as barreiras existentes na colaboração interfuncional entre as áreas de
Marketing e Logística
Os resultados da investigação empírica apontaram a ausência da prática de RH de “treinamento” como um dos motivos para as dificuldades de colaboração Theodorakioglou,
Gotzamani e Tsiolvas (2006)
Adoção das práticas de Gestão da Qualidade como forma de melhorar a integração interna para a gestão de fornecedores.
Para a implementação das práticas de Gestão da Qualidade, os autores sugerem o apoio das práticas de RH de “treinamento”, “avaliação de desempenho”, “trabalho em equipe” e “aprendizagem organizacional”. Halldórsson, Larson e Poist (2008) Compreender as diferenças de perspectivas e práticas de GCS entre empresas localizadas em
países diferentes.
Constatando a forte influência do fator humano para o sucesso da implantação da GCS, os autores apontam a prática de RH de “treinamento” como um facilitador. Ashenbaum et al.
(2009)
Discussão sobre como a integração interna para a GCS
pode ser aprimorada.
Os autores sugerem a prática de RH de “remuneração” com base no desempenho das equipes multifuncionais como uma forma de fomentar a integração interna. Handfield et al.
(2015)
Discussão das características comportamentais necessárias à
integração interna e a relação com a integração externa.
Os autores discutem sobre o papel da “aprendizagem organizacional” e do “trabalho em equipe” como forma de captar e compartilhar os requisitos específicos do relacionamento com os fornecedores.
Yang, Yeo e Vinh (2015)
Integração da função logística (relação entre integração interna
e externa)
Considerando o papel dos gestores em promover a integração interna para a GCS, os autores sugerem a oferta de treinamentos visando ao desenvolvimento de habilidades de integração.
Jacobs, Yu e Chavez (2016)
Explora a relação entre o nível de comunicação interna e a satisfação do profissional e seu
efeito na Integração da Cadeia de Suprimentos
Tendo em vista a relação positiva entre nível de comunicação interna e melhoria da integração entre pessoas para a GCS, os autores sugerem uma maior proximidade com a área de Gestão de Recursos Humanos.
Fonte: elaborado pela autora
As contribuições para a integração interna oriundas da interação entre a Gestão de Recursos Humanos e a Gestão da Cadeia de Suprimentos é o assunto a ser tratado na próxima seção.
3.3 Interação entre a G