Strategi i tilnærming til blinken

Office) e Produção (Retaguarda ou Back Office)

Corrêa e Caon (2002) ponderam que o grau de interação e extensão do contato da empresa com o cliente irá determinar por quanto tempo o contato será estabelecido e os aspectos a serem abordados nesse contato. Os autores definem que as atividades de alto contato com o cliente são chamadas de linha de frente (front office) e as que ocorrem sem contato com o cliente são denominadas de retaguarda (back office). Adicionalmente, ampliam-se algumas características destas duas áreas que se relacionam com o grau de estocabilidade dos elementos do pacote de serviços, da interação e extensão no contato com o cliente e avaliação do desempenho da equipe. Os dados da Figura 21 mostram de forma ampliada as atividades das linhas de frente e de retaguarda.

Figura 21: Atividades das linhas de frente e retaguarda

Assim, a linha de frente tem baixo grau de estocabilidade, alto grau de intensidade, extensão de contato elevada e menor grau de objetivação de desempenho (sendo mais ligada à percepção do que à experiência do serviço). Já as atividades da linha de retaguarda têm maior grau de estocabilidade, menor grau de interação/extensão de contato com o cliente e maior grau de objetivação na avaliação do desempenho, por estarem mais ligadas a processos de produção do serviço.

A influência dos funcionários da linha de frente e do consumidor no desempenho do desenvolvimento de novos serviços foi investigada por Melton e Hartline (2010); que afirmam que os resultados de sua pesquisa suportam a hipótese de que a participação dos clientes e funcionários da linha de frente em estágios específicos do processo de desenvolvimento de novos serviços afetam indiretamente o desempenho de vendas e os resultados da eficiência no desenvolvimento de projetos.

Assim, os funcionários da linha de frente têm uma posição única na observação das reações dos consumidores às ofertas de serviço e do processo de sua entrega, além de serem fontes para inovações por sua interação constante com os consumidores. A interação com uma grande quantidade de pessoas e os atributos como flexibilidade, facilidade para ajustar o comportamento de acordo com as situações, empatia pelo cliente e habilidade para monitorar o processo de entrega do produto são características da linha de frente e que podem auxiliar na captação das necessidades dos clientes no processo de inovação (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010).

Teboul (2008) discutiu o contraste entre as áreas de frente (front office) e de retaguarda (back office) com foco no cliente, afirmando que o objetivo da área de apoio é zero defeito e da área de frente é zero deserção do cliente. Reforçando a importância da participação de funcionários na inovação em serviços, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p.37) destacam que "um novo conceito em serviço geralmente tem origem em um funcionário observador que trabalha com os clientes e identifica uma necessidade que não foi atendida".

Zeithaml e Bitner (2011) citam a importância dos funcionários da linha de frente e enfatizam os efeitos dos comportamentos dos funcionários na qualidade do serviço:

a) Confiabilidade: a execução de um serviço, muitas vezes, é totalmente controlada pelos funcionários da linha de frente e quando os serviços falham recorrem a julgamento próprio para a recuperação do serviço original;

b) Responsividade: o funcionário da linha de frente está disponível e auxilia de modo rápido ao cliente;

c) Segurança: capacidade dos funcionários em mostrar credibilidade e inspirar confiança; e

d) Empatia: entendimento, atenção e flexibilidade no atendimento às necessidades dos clientes.

A participação e a motivação dos funcionários da linha de frente na implementação da inovação foram estudadas por Cadwallader et al (2010); que afirmam que os funcionários da linha de frente exercem papel crítico na introdução e explanação das inovações de serviços a seus clientes. Por essa razão, as inovações em serviços terão sucesso se esses funcionários as abraçarem, executarem e promoverem, mas, para isso, devem estar motivados a participar. Os funcionários da linha de frente não somente são facilitadores da entrega de serviços de qualidade, mas têm papel importante na construção de relacionamentos com os clientes. Os dados da Figura 22 mostram os níveis hierárquicos da motivação e sua relação com a participação e implementação da inovação, desde a motivação global, passando pela motivação contextual (tecnologia e trabalho) até o sentimento e crenças dos funcionários na inovação e sua decisão em participar da mesma e sua implementação.

Na mesma linha de estudo da motivação dos funcionários para inovar, Fernandez e Pitts (2011) buscaram identificar os fatores que motivam os funcionários da linha de frente em repartições burocráticas para o comprometimento no comportamento inovador. Assim, listam alguns fatores que encorajam a inovação de baixo para cima: expectativa de receber recompensa pela inovação, treinamento e desenvolvimento do funcionário, aumento de poder do funcionário, envolvimento no processo decisório e relação com os supervisores.

A concessão de poder dado a funcionários no processo de inovação foi estudada por Sundbo (1996), que adverte, apesar de importante, o poder dado aos funcionários deve ser controlado e balanceado, devendo as empresas organizar-se para gerenciar esse processo. Os mecanismos de controle listados pelo autor são: controle do tempo durante o processo de inovação, uso de estratégia como mecanismo de controle (evitando o emprego de recursos em inovações não adequadas) e o controle do processo de inovação gerenciados por um departamento de inovação e aprendizado organizacional.

Figura 22: Modelo Conceitual dos Níveis Hierárquicos da Motivação

Coelho e Augusto (2010) investigaram os efeitos principais e interativos das características do trabalho na criatividade dos funcionários de serviços da linha de frente; apontando que a criatividade requer interesse pelo problema e a descoberta de meios para resolvê-lo. Indicam que as características do trabalho (variedade, identidade, retorno e significância) e autonomia influenciam a criatividade do funcionário, conforme os dados da Figura 23.

Os principais impulsionadores para a geração de ideias dos funcionários da linha de frente visando à melhora do serviços aos consumidores foram estudados por Lages e Piercy (2012); que investigaram os caminhos para a geração de ideias rumo à melhora nos serviços dos funcionários da linha de frente, com o objetivo atender às necessidades dos clientes e o fornecimento do exato serviço de que necessitam. A geração de ideias é função do meio ambiente organizacional e das características pessoais do funcionário. Os fatores organizacionais e individuais que influenciam a geração de ideias para a melhora dos serviços são apresentados em um framework conceitual, conforme os dados da Figura 24.

Figura 23: Modelo da Influência das Características do Trabalho na Criatividade do Funcionário