Implikasjoner

Funnene våre og den medfølgende diskusjonen av dem leder til interessante implikasjoner for hvordan ledere, både i helsesektoren og andre deler av nærings- og samfunnslivet, bør tilnærme seg sine ansatte og deres jobber ved en eventuell fremtidig global krise. Resultatene våre viste at selv om pandemien har vært svært krevende for respondentene både på og utenfor jobb, er den overordnede trenden at endringene har virket positivt inn på de to avhengige variablene våre (jobbinvolvering og organisasjonsforpliktelse). Dermed kan innsikt fra vår studie lede til mer effektiv krisehåndtering, dersom man skulle oppleve en lignende krise igjen. Som Winston Churchill sa: “Aldri la en god krise gå til spille” (Gruère, 2019).

Det første viktige resultatet fra studien som ledere bør ta med seg, er at ansatte verdsetter et økt fokus på kompetanseheving, opplæring og ferdighetsvariasjon under turbulente omgivelser. Dette kan ledere utnytte ved å legge til rette for økt rullering av oppgaver, større fokus på videreutdanningskurs, og kunnskapsdeling innad i avdelingene. Man kan koble dette opp til de to etablerte strategiske tilnærmingene for håndtering av omgivelser:

eksplorasjon og utnyttelse (Osiyevskyy, Shirokova, & Ritala, 2020). Eksplorasjon er en strategi som bygger på å utnytte organisasjonens omgivelser og den eksisterende kompetansen internt, for å skape ny kunnskap, muligheter og kompetanser. Det har tidligere vært vist at denne strategien både blir mindre utnyttet og mindre effektiv når volatiliteten i omgivelsene er høye, hvis man ser på organisasjonsprestasjoner (Posen & Levinthal, 2012).

Våre funn indikerer derimot at fra de ansattes perspektiv er ønsket og behovet for, og effekten av økt læring og variasjon høyest når turbulensen er høy. For sykehus og andre organisasjoner der humankapitalen er blant de desidert viktigste ressursene kan man argumentere for at ledere bør utnytte kriser til å heve kompetansen gjennom ferdighetsvariasjon og økte muligheter for læring. Dette vil i så fall, med utgangspunkt i våre funn, kunne lede til mer involverte ansatte, som har blitt vist å gi høyere prestasjoner og mer forpliktede ansatte (Brown, 1996), i etterkant av krisen.

En annen viktig implikasjon for ledere bygger på vårt funn om at ansatte kan, gjennom tilfredshet med prosessen, få økt organisasjonsforpliktelse selv om de vurderer jobbene sine som mindre berikede enn før en krise. Krisen førte til usikkerhet hos de ansatte, som igjen førte til et tydelig behov for organisasjonsstøtte, som enten ble oppfylt eller ikke gjennom de

ansattes oppfatning av om det var en god eller dårlig endringsprosess. For det første kan ledere utnytte kriser til å gjennomføre det som i utgangspunktet er upopulære endringer, dersom de har et veldig stort fokus på å støtte, vise nærhet og åpne opp for kontinuerlig dialog med de ansatte under prosessen. For det andre, viser vår diskusjon rundt gjengjeldelsesnormen at hvis de ansatte oppfatter endringene som eksternt fremtvunget, vil de i større grad godta endringer som de ikke ville akseptert i utgangspunktet. Den reduserte endringsmotstanden, kombinert med et stort behov for støtte, åpner derfor opp for at det er enklere å gjennomføre upopulære organisasjonsendringer under kriser. Dette kan også skje uten at man som leder trenger å “betale” for det gjennom redusert organisasjonsforpliktelse hos de ansatte.

En tredje lederimplikasjon bygger også på den økte usikkerheten blant ansatte ved eksogene sjokk. Ledere bør forsøke å dra nytte av den usikkerheten de ansatte har i begynnelsen av krisen, for å få handlingsrom til å implementere de endringene man tror vil være vanskeligst å oppnå støtte for senere. Dette kan man gjøre ved å innledningsvis i prosessen, gi et uttrykk for overfor de ansatte at man ikke vet hva som kommer til å skje. Denne implikasjonen skiller seg dermed fra tradisjonell teori som sier at lederen må skape en følelse av kontroll for å oppnå tillit fra de ansatte under en krise (Ahern & Loh, 2020).

De siste lederimplikasjonene vi vil trekke frem er hvordan ledere bør ha et stort fokus på hva som skjer i omgivelsene under en krise, når de kommuniserer med sine ansatte. Gjennom å forsterke alvorlighetsgraden av krisen vil lederne kunne ha større påvirkningskraft på de ansatte. Dette kan man for eksempel gjøre ved å vektlegge hvor påvirket resten av samfunnet og arbeidsmarkedet er, mens man selv har fått beholde jobben og i stor grad arbeidsoppgavene sine. En slikt eksternt fokus kan lede til flere effekter. Den første er at man øker usikkerheten og “sense of urgency” hos de ansatte, som vi har vist at kan føre til lavere endringsmotstand og høyere “readiness for change”. Dette leder igjen til at endringsprosessen blir enklere å lede, grunnet de ansattes reduserte ønske for involvering og økte ønske om tydelige instrukser og nærhet fra ledelsen.

Den andre effekten ved å sette fokus på resten av samfunnet er at man kan fremprovosere nedadgående sosial sammenligning hos de ansatte. Ved å tydeliggjøre hvor heldige man selv er, sammenlignet med ansatte i andre bransjer, kan man indirekte forsterke takknemligheten de ansatte har for egen jobb, og de positive sidene ved den. Med bakgrunn i våre funn og

diskusjon vil dette kunne virke positivt inn på både jobbinvolvering og organisasjonsforpliktelse.

En tredje, og viktig effekt er at når resten av samfunnet stopper opp, men eget arbeid fortsetter “uforstyrret” eller med enda større tyngde, vil man kunne føle at viktigheten av eget arbeid blir forsterket. Som vi fant har flertallet av respondentene i vår studie opplevd en økning i betydningen av egne arbeidsoppgaver under pandemien. Det at alle beholder jobbene sine, og at de fleste arbeider på relativt lik måte som før, kan forsterke inntrykket av at man har en viktig rolle å spille i samfunnet, noe som har vist seg å virke positivt inn på jobbinvolvering. De to sistnevnte implikasjonene bør utnyttes av ledere i organisasjoner som opplever at eksogene sjokk påvirker arbeidet som gjennomføres i egen organisasjon i mindre grad enn i andre organisasjoner.

Vi har hittil fokusert på hvordan våre resultater og diskusjonen kan gi ledere innblikk i hvordan kriser kan utnyttes for å øke jobbinvolvering og organisasjonsforpliktelse hos sine ansatte. Det er likevel nødvendig å fastslå at disse mulige ledelsesstrategiene ikke bør sees på som en risikofri fasit. For en leder er det en viktig og hårfin balanse mellom det å utnytte elementer ved det eksogene sjokket til å skape takknemlighet, og det å bli stemplet som en leder som forsøker å manipulere de ansatte i et svakt øyeblikk. Dersom man overdriver de tiltakene vi har lagt frem kan man ende opp med mistillit fra medarbeiderne og økt endringsmotstand, i stedet for involverte og forpliktede ansatte. Dette gjelder spesielt den tredje implikasjonen vår, at ledere kan forsterke usikkerheten hos de ansatte som et virkemiddel for å redusere endringsmotstanden. Dette kan betraktes som en kynisk ledelsesstrategi, der man utnytter egne ansatte under krevende og sårbare omstendigheter, hvilket reiser tydelige etiske problemstillinger. Dette illustrerer at disse virkemidlene bør benyttes med varsomhet, og ikke overdrives.

I tillegg bør hvordan man går inn for å kommunisere endringer være betinget av relasjonen som eksisterer mellom leder og ansatte i utgangspunktet. I organisasjoner med høyt nivå på tillit vil behovet for utvikling og gjennomføring av detaljerte kommunikasjonsplaner være noe mindre enn i tilfeller med lav tillit. Dette fordi høy tillit betyr at ansatte regner med at ledelsen allerede har deres interesser i betraktning når tiltak planlegges og gjennomføres. I organisasjoner og avdelinger med lav tillit vil de ansatte trolig lete i større grad etter de alternative motivene til lederen, og det er dermed mer sannsynlig at forsøk på å utnytte kriser

slår tilbake på lederen og organisasjonen. Dermed bør lederen vurdere hvilken tillit man har hos de ansatte før man initierer slike mer risikable prosesser.