Endringsprosess

Som vi belyste tidligere i delkapittelet blir endringsledelse regnet for å være en avgjørende faktor for å lykkes med organisasjonsendringer (f.eks. Hennestad, 2009; Nadler & Tushman, 1990; Whelan-Berry & Sommerville, 2010; Luecke, 2003). I lys av at så mange organisasjoner likevel mislykkes med endring har derfor mange forskere søkt å finne en

“beste praksis” for hvordan endringsprosesser best bør ledes og struktureres for suksess. I litteraturen finner man en rekke modeller og konsepter som foreslår ulike fremgangsmåter og tilnærminger for hvordan ledere skal lykkes med endring. Selv om forsøkene på å konseptualisere endring og endringsledelse er mange er det likevel stor variasjon i de ulike modellene, og flere, deriblant Burnes (1996), poengterer at ulike endringer krever ulike tilnærminger. Det synes også å være delte meninger om hvorvidt man kan “standardisere”

endringsledelse, og i hvilken grad man kan feste lit til modeller og rammeverk for hvordan organisasjonsendringer bør tilnærmes. På et mer overordnet plan virker det dog å være bredere enighet i forskningen om hvilke elementer som må være tilstede i endringsprosessen for å skape forståelse og støtte for endringene blant ansatte. To av disse, som er de vi vil fokusere på i studien, er involvering¹ av ansatte og kommunikasjon.

Involvering av ansatte

Involvering har blitt trukket frem som det viktigste virkemidlet endringsledere kan benytte seg av for å skape støtte for endringsinitiativer (Judson, 1991). Som vi tok for oss i delkapittelet om endringsmotstand (kapittel 2.3.1) vil endringsbeslutninger som oppleves å være i strid med organisasjonens uttrykte verdier, eller å være tatt uten å hensynta ansattes behov og interesser, kunne skape splid mellom ansatte og ledelsen, og potensielt resultere i

1 participation

motvilje til å støtte endringsinitiativene (Kiefer, 2005). Når ansatte blir involvert i prosessene hvor endringene besluttes vil de derimot kunne observere og ta del i ledelsens vurderinger og resonnementer (Brown & Cregan, 2008), noe som potensielt kan skape økt forståelse og aksept for de besluttede endringene. Forståelse for hvorfor endringer blir gjennomført har på en klar dempende effekt på usikkerhet knyttet til endring (Allen, Jimmieson, Bordia & Irmer, 2007). Videre bidrar involvering i endringsbeslutninger til å gi en økt følelse av myndiggjøring², og kontroll over egen arbeidssituasjon (Armenakis, Harris & Mossholder, 1993).

Forskning har også vist hvordan involvering kan lede til langvarige positive effekter, både for den enkelte ansatte og organisasjonen som helhet. Med hensyn på ansatte er det flere studier som har vist ansatte som opplevde å bli involvert av ledelsen underveis i endringsprosesser hadde en signifikant og vedvarende økning i sin tilfredshet med jobben i senere tid (f.eks. Miller & Monge, 1986; Nielsen & Randall, 2012). Samtidig har det blitt fremstilt funn som viser at koblingen mellom involvering og jobbtilfredshet virker å være mediert av stillingsnivået på den som blir involvert. I en studie av et stort australsk byggeselskap kom det frem at det var en sterkere kobling mellom involvering og forandringer i jobbtilfredshet jo lengre opp i organisasjonen man gikk (Harber, Marriot, &

Irbus, 1991). Videre har også involvering av ansatte en positiv sammenheng med fremtidig grad av autonomi (Nielsen & Randall, 2012), og høyere produktivitet hos de ansatte (Miller

& Monge, 1986).

For organisasjonen sin del vil involvering av ansatte ha flere langvarige, positive utfall. Et viktig argument for at organisasjoner bør involvere ansatte er at det reduserer tiden som ellers må brukes på å kommunisere endringen med de ansatte (Doyle & Paton, 2017). Som vi har lagt frem tidligere kan involvering også bidra til økt forståelse for endringen hos de ansatte (Brown & Cregan, 2008). Denne forståelsen måtte ellers, uten involvering, blitt skapt gjennom god argumentasjon og kontinuerlig dialog mellom ledelse og ansatte (Gilley et al., 2009). Dermed kan involvering av ansatte sies å frigjøre ledelsen til å fokusere på den overordnede endringsstrategien (Banford, Buckley, & Roberts, 2014).

2 empowerment

Et annet organisasjonsargument som taler for involvering er at det kan forsterke tillitsbåndene mellom de ansatte og ledelsen. Som vi har belyst kan organisasjonsendringer føre til usikkerhet blant de ansatte, og således være en trussel mot deres tillit til ledelsen og organisasjonen (Kiefer, 2005). Denne trusselen kan i følge Lines et al. (2007) utnyttes ved å involvere de ansatte, og skape forpliktelse til endringen og forståelse for hvordan den kan ha en positiv effekt for deres arbeidshverdag. Deres studie viste også at når organisasjoner implementerte endringer som ble oppfattet som krevende for de ansatte, ville involvering av de ansatte føre til en økning i tilliten til ledelsen (Lines et al., 2007).

Et siste argument for hvorfor organisasjoner bør for å involvere ansatte i endringsprosesser bygger på forskning om distribuert kunnskap. I en organisasjonskontekst er kunnskapen distribuert på tvers av forskjellige lokasjoner, avdelinger og ansatte, og den samlede organisasjonskunnskapen er dermed kun delvis forstått og tilstede hos hver ansatt i organisasjonen (Gasson, 2004). Nesheim og Gressgård (2014) skriver at strukturer for å dele slik distribuert kunnskap må være tilstede for å kunne utnytte organisasjonens kunnskapsbaserte ressurser. Det har blitt vist at en effektiv måte for organisasjoner å utnytte denne distribuerte kunnskapen på er gjennom involvering av ansatte fra forskjellige avdelinger og nivåer i organisasjonen (Brodbeck, Kerschreiter, Mojzisch, & Schulz-Hardt, 2007). Involvering av ansatte i endringsprosesser kan dermed bidra til at organisasjonen får tilgang til verdifull kunnskap som ellers ville gått tapt i mer sentraliserte beslutningsprosesser. Utnyttelsen av distribuert kunnskap bidrar derfor til at beslutningene blir mer veloverveid, og kan således bidra til en høyere beslutningskvalitet (Brodbeck et al., 2007).

Med bakgrunn i denne gjennomgangen viser det seg tydelig at involvering av ansatte i implementeringen av organisasjonsendringer er et verdifullt virkemiddel. Involvering kan begrense flere av de negative aspektene ved endringsmotstand som ble fremstilt i kapittel 2.3.1. I tillegg har det blitt vist å ha positive effekter for enkeltansatte og organisasjoner, både under endringsprosessen og på lengre sikt. Disse empirisk støttede virkningene gjør samlet sett at involvering betraktes som det mest effektive virkemiddelet å benytte seg av for ledere av en endringsprosess.

Kommunikasjon

I konteksten hvor organisasjoner gjennomgår endringer er kommunikasjon mellom endringsledere og endringsberørte viktig. Forskning har vist at dårlig eller mangelfull kommunikasjon i endringsprosesser kan assosieres med at organisasjonsendringer mislykkes, og at manglende kommunikative ferdigheter hos endringsledere utgjør en barriere for suksess (Gilley et al., 2009). Årsakene til dette er flere. Endringsledere er som kjent avhengige av å få ansatte til å støtte opp under endringsinitiativene (Hooper & Potter, 2000).

Ansattes motivasjon til å enten støtte eller yte motstand mot organisasjonsendringer vil derimot, som nevnt, ofte avhenge av deres oppfatninger av hvorvidt utfallet av endringene vil gagne dem positivt eller negativt (Hayes, 2018). Videre vet vi også at signaler om endringer i organisasjonen kan skape usikkerhet, og ofte lede til negative følelser hos ansatte som igjen kan påvirke deres oppfatninger og medvirke til å skape endringsmotstand (Kiefer, 2005). Dette gjør måten ledere kommuniserer endringsplaner på til en viktig forutsetning for vellykkede endringsprosesser (f.eks. Kotter, 1996; Hooper & Potter, 2000).

For å redusere usikkerheten som endring kan skape hos ansatte, samt bygge forståelse for endringene, er det viktig at ledere er åpne i kommunikasjonen med de som berøres av endringene. Med dette er det avgjørende at medarbeidere får tilstrekkelig og ærlig informasjon om endringene, og endringenes betydning for dem og organisasjonen (Gilley et al., 2009; Green, 2004). Ved mangelfull informasjon kan eksempelvis usikkerhet og antakelser om at endringene vil være ugunstige skape negative tanker og assosiasjoner hos ansatte, som videre kan utvikle seg til motstand og uvillighet til å støtte opp under endringsarbeidet (Kiefer, 2005).

Videre er det viktig å ta hensyn til de ansattes innvendinger og undersøke hvordan de blir berørt av endringene, samt føre en åpen dialog om de negative konsekvensene av endringene (Gilley et al., 2009; Saunders, 1999). Dersom ledere unnlater å kommunisere de potensielle negative følgene av endringene vil det på sikt, etter hvert som disse følgene kommer til syne, kunne få negative konsekvenser for forholdet mellom leder og ansatt. Følelser som svik, å ha blitt lurt eller å ikke ha blitt tilstrekkelig ivaretatt og verdsatt har blitt trukket frem som eksempler på slike konsekvenser (Gilley et al., 2009). Dette kan som kjent igjen lede til endringsmotstand (Kiefer, 2005). Samtidig må man kommunisere behovet for endringene, samt tydeliggjøre hvilke gevinster man vil realisere og eventuelt hvilke tap man vil unngå ved å implementere endringene (Gilley et al., 2009). Her vil det også være viktig for ledere å

kunne argumentere for beslutningene som er tatt. Dersom ledere ikke har gode, forståelige argumenter for hvorfor endringene er viktige og nødvendige å implementere, til tross for eventuelle negative virkninger de har på de ansatte, vil det være vanskelig å få aksept, forståelse og støtte fra de ansatte (Gilley et al., 2009; Knowles & Linn, 2004).

I vår studie har vi som nevnt fokusert på involvering og kommunikasjon som de to virkemidlene ledere kan benytte seg av under en endringsprosess. I tillegg til disse to, er det flere andre endringsprosesselementer som har blitt belyst som kilder til støtte og vellykkede endringsprosesser. Bruk av høyt tempo i endringer har tidligere vært trukket frem som et mulig virkemiddel for ledere som skal få gjennom endringer (Nadler & Tushman, 1990). I vår koronapandemikontekst kunne det vært interessant å analysere hvordan behovet for høyt tempo ble mottatt av de ansatte, og om dette kunne hatt en innvirkning på støtten til endringene. Videre har Kotter (2007) belyst hvordan ledere bør støtte sine ansatte og tilby anerkjennelse og oppmuntring for deres innsats under endringsprosesser. Tidligere har også konkrete målsettinger blitt vist å ha en positiv innvirkning på støtten for organisasjonsendringer blant ansatte (Campion & Lord, 1982). Det er dermed flere andre prosesselementer som vår studie kunne tatt utgangspunkt i. Valget om å fokusere på kommunikasjon og involvering bygger likevel på at det er de mest utbredte virkemidlene i endringsprosesser, i tillegg til den naturlige begrensningen som studiens omfang setter.