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As cooperativas agropecuárias representam a possibilidade de agregação de valor à produção rural, bem como a inserção de pequenos e médios produtores em mercados concentrados (FERREIRA; BRAGA, 2004). Elas organizam a produção de seus associados com o intuito de comercializá-la com melhor preço e também integra e orienta as atividades dos produtores. Dessa forma, promove a utilização recíproca de seus serviços, tais como auxílio na compra conjunta de insumos, estabelecimento de contratos de assistência técnica (OCEMG, 2014) investimentos em pesquisa e desenvolvimento e acesso à tecnologia, bem como reduz o risco em ações conjuntas (SEXTON, 1997; DIAS JÚNIOR, 2013).

Entretanto, há problemas de gestão neste tipo de sociedade em virtude da definição dos direitos de propriedade sobre resíduos, comprometimento ou não do produtor para com a estrutura organizacional e para com a qualidade da produção, fidelização das vendas e a visão de curto prazo sobre o retorno financeiro (ZYLBERSZTAJN, 2002; BIALOSKORSKI NETO, 2002; JERÔNIMO; MARASCHIN; SILVA, 2006).

Frequentemente, nas eleições de cooperativas agropecuárias, são apresentadas chapas únicas, o que permite a determinados grupos de sócios se perpetuem nos cargos diretivos e, com isso, as decisões tendem a ser unilaterais ou atendem a poucos cooperados, o que é causa de conflitos. As transações comerciais também causam divergências, pois existem associados que usufruem dos benefícios gerados pela cooperativa, contudo, negocia sua produção com terceiros nas situações que lhe

convém. Da mesma maneira, a direção, por vezes, exclui o cooperado dos benefícios e impõe quotas à comercialização da produção (CRÚZIO, 1999).

Além dos conflitos de interesse internos (CRÚZIO, 1999), alterações no ambiente político e econômico brasileiro nas décadas de 1980 e 1990 pressionaram as cooperativas agropecuárias para se ajustarem ao mercado. Neste cenário, muitas delas se endividaram, entraram em insolvência ou perderam market share. Outras, diferentemente, ampliaram sua participação de mercado por meio de atitudes estratégicas do corpo administrativo, tais como estratégias de integração vertical e horizontal, formação de alianças estratégicas (acordos, parcerias, holding e joint venture), formação de cooperativas centrais, união de cooperativas, fusões, bem como diversificação de negócios e de produtos. (FERREIRA; BRAGA, 2004).

De forma similar, Lago e Silva (2012) consideraram a intercooperação como forma de adequação aos novos padrões produtivos e de mercado e elencaram doze condicionantes ao desenvolvimento de um relacionamento positivo entre cooperativa e cooperado, dentre eles: confiança na intercooperação, ideia traduzida em um projeto, controle, compensação, comprometimento, transparência, gestão profissional e clareza da doutrina. Ainda quanto as mudanças no plano organizacional das cooperativas agropecuárias, Deboçã e Hocayen-da-Silva (2009), observaram que o desempenho está atrelado à capacidade da cooperativa em conciliar a diversidade dos seus associados quanto aos seus interesses, de modo alinhado às demandas de mercado.

Crúzio (1999) também apontou que a intervenção da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB) e das organizações de cooperativas estaduais nas diretrizes das cooperativas singulares causam perturbações no relacionamento entre cooperado e cooperativa. Soma-se a isso, a exclusão de pequenos produtores, a necessidade de aporte de capital determinada pela direção, a superposição dos poderes deliberativo e executor à Assembleia Geral dos Sócios e a submissão do Conselho Fiscal à direção.

Percebe-se que, segundo Crúzio (1999), há uma predisposição para que o cooperado seja mais ativo na gestão das cooperativas agropecuárias. De outra forma, Zylbersztajn (2002) considera que são necessários ajustes na direção destas organizações para que elas se tornem mais competitivas, o que implica em maior poder para o diretor gerente em detrimento às instâncias compostas por cooperados. Assim, o autor definiu quatro estratégias que possibilitam atingir este fim: capitalização, governança corporativa, fidelização do cooperado e internacionalização.

A primeira estratégia, capitalização, busca solucionar o problema de financiamento de projetos pelas cooperativas diante das imperfeições do mercado financeiro e das dificuldades de aporte de capital próprio, seja pela resistência do cooperado em fazê-lo, ou pelas divergências causadas pela retenção de sobras. A restrição de atratividade financeira se dá, majoritariamente, pela baixa liquidez e elevado grau de imobilização do capital das cooperativas, pela impossibilidade de alienação de seus ativos como garantia, que são, por natureza, de seus membros. Por isso, os custos de transação são mais onerosos. Por outro lado, estes mesmos argumentos são utilizados para justificar incentivos fiscais e subsídios pelo governo (ZYLBERSZTAJN, 2002; JERÔNIMO; MARASCHIN; SILVA, 2006).

As cooperativas de crédito surgiram com o intuito de sanar os problemas de financiamento. Todavia, alguns dos problemas anteriormente mencionados permaneceram, em especial, quando as cooperativas crescem em abrangência e complexidade. O dilema é fazer gestão de risco e, ao mesmo tempo, adequar o sistema para este tipo de organização. Os riscos das operações financeiras remetem à governança corporativa, que requer que as cooperativas se preocupem em fornecer informações para seu público interno. Logo, enfatiza-se a necessidade de aperfeiçoar os meios de acompanhamento do trabalho dos dirigentes (ZYLBERSZTAJN, 2002).

Novamente em contraposição a Crúzio (1999), Zylbersztajn (2002), sob o ponto de vista de governança corporativa, considera que falta membros externos nas instâncias superiores de tomada de decisões nas cooperativas, o que é prejudicado pela estrutura de um voto por associado. Ainda segundo o autor, o problema de governança corporativa em cooperativas agropecuárias é acentuado pela inexistência de um órgão externo inspirador de confiança, como a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), e pela não obrigatoriedade de se fazer auditorias externas independentes. Como resultado, as cooperativas sofrem restrições nas avaliações de riscos, com reflexos no custo de capital.

Ainda, há que se levar em consideração um traço brasileiro na gestão destas cooperativas, que é não desvincular os proprietários do processo decisório. Esta separação, quando adotada, permite que o executivo principal se especialize, como também contribui para a redução nos custos da tomada de decisões coletivas e de agência, e evita problemas decorrentes da alocação de risco. Os fatores que condicionam a não separação entre associados e gestão são a forma de distribuição das

sobras, esforço de monitoramento do conselho fiscal, benefícios dos controladores da empresa, tamanho da cooperativa e as incertezas de mercado (COSTA; AZEVEDO; CHADAD, 2012).

Embora haja maior probabilidade de delegação do direito de controle formal nas cooperativas localizadas em Minas Gerais e São Paulo, quando comparadas àquelas instaladas no Paraná, elas apresentam menor probabilidade de separação das decisões de controle e gestão. Os estudos que almejam debater a profissionalização das cooperativas agropecuárias brasileiras devem considerar essa constatação em suas investigações. (COSTA; AZEVEDO, CHADAD, 2012, p. 592).

A fidelização dos cooperados se assemelha a uma relação contratual, por serem feitos investimentos tanto pelos cooperados quanto pela cooperativa e, dessa maneira, criam-se rendas associadas aos ativos que dão suporte à transação. Assim, o sucesso dos investimentos realizados está relacionado com a entrega da produção pelo cooperado à cooperativa e não a terceiros, sob pena da perda do valor investido. Para a quebra de contratos, penalidades são opções, como sanções judiciais e restrição de acesso a benefícios futuros. Assumindo uma posição proativa, a cooperativa também pode avaliar se ela oferece condições tão boas quanto as alternativas existentes no mercado (SEXTON, 1997; ZYLBERSZTAJN, 2002).

Além disso, quanto a internacionalização, as cooperativas agropecuárias têm papel relevante no crescimento das exportações, pois são capazes de resolver eficientemente a gestão de grande quantidade de contratos com supridores individuais (ZYLBERSZTAJN, 2002; JERÔNIMO; MARASCHIN; SILVA, 2006). Por isso, são atraentes tanto para aqueles que demandam seus produtos e serviços quanto para os fornecedores, haja vista a redução de custos transacionais (ZYLBERSZTAJN, 2002).

Em decorrência da abertura dos mercados, são revistos produtos, processos, estratégias, estruturas organizacionais e interorganizacionais (LAGO; SILVA, 2012). E ao inserir-se no comércio mundial, algumas preocupações emergem, em especial aquelas relacionadas ao controle sanitário e de qualidade dos alimentos, tendências de consumo internacional, barreiras ao livre comércio e aspectos correlatos à regulação de mercados (ZYLBERSZTAJN, 2002).

Estas preocupações remetem à acomodação das cooperativas brasileiras em exportar commodities, suprindo o mercado com produtos indiferenciados. Problema que pode ser resolvido ao adicionar valor ao produto e pela identificação de possibilidades de associações estratégicas fora do país, que promova a industrialização do produto exportado, bem como a formação de alianças internacionais

com outras empresas, para a obtenção de conhecimentos de mercados distintos do de origem (ZYLBERSZTAJN, 2002). Evidencia-se que,

Sabidamente, é difícil o rompimento com séculos de tradição exportadora de produtos não diferenciados. Entretanto, caberá ao menos questionar esta estratégia, caso se deseje um posicionamento nos sistemas agroindustriais onde há atuação na fase agrícola e de primeiro processamento. (ZYLBERSZTAJN, 2002, p. 17).

Chaddad (2007), para o ramo de cooperativas de leite e derivados, considerou que existem algumas condições necessárias para o fortalecimento do sistema cooperativista face ao processo de globalização no Brasil, em comparação a outras cooperativas nos Estados Unidos, Europa e Oceania. O autor destacou a formação de alianças estratégicas, redes de negócios, adoção de um sistema de governança corporativa, fidelização do cooperado, alinhamento da estratégia competitiva com a estrutura da cooperativa, consolidação por meio de fusões e incorporações e estrutura centralizada, como também foi observado por Zylbersztajn (2002) e Lago e Silva (2012). Além disso, Chaddad (2007) observou que para as cooperativas sobreviverem e prosperarem em ambientes competitivos, cujos os mercados são interconectados, elas devem ter foco, ao evitar resolver os problemas de todos os produtores, concentrando-se em uma atividade econômica. De outro modo, o autor sugeriu que as cooperativas: 1) criem unidades de negócios independentes para prestar serviços específicos a grupos de produtores; 2) forneçam incentivos para o aporte de capital de risco ou busquem de novas fontes de capital no mercado; 3) dividam as sobras; 4) estabeleçam o voto proporcional, para evitar oportunismo; 5) e se orientem para o mercado, para satisfazer seus clientes, sem perder o foco no associado.

Deboçã e Hocayen-da-Silva (2008), analisaram a internacionalização no contexto de suas ações de mudança da atividade agropecuária para agroindustrial. Dessa forma, apontaram a internacionalização como estratégia ligada a outros processos em curso na organização, como agroindustrialização, diversificação e crescimento, além de um esforço de legitimação e conquista de espaço nos mercados globalizados.

Por último, Ritossa, Ferreira e Predebon (2010) perceberam que a internacionalização de dezenove cooperativas agropecuárias paranaenses não ultrapassou os primeiros estágios de envolvimento com o exterior, pois se deu, majoritariamente, por meio de exportações diretas e indiretas, e que, pelo baixo volume negociado no Mercosul, a formação do bloco não incentivou o comércio entre os países que o compõem. Além disso, a distância psíquica abordada pelo Modelo da Escola Nórdica de Negócios Internacionais (JOHANSON; VAHLNE, 1977) não foi percebida como

facilitador ao processo de internacionalização, pois os principais mercados atendidos pelas cooperativas estão localizados na Europa Ocidental, Ásia e Leste Europeu (RITOSSA; FERREIRA; PREDEBON, 2010)

O movimento de internalização das cooperativas paranaenses foi semelhante ao das empresas de capital, com ênfase no aumento de receitas, rentabilidade e lucratividade, tanto da cooperativa quanto do cooperado, e pelos melhores preços de comercialização. Também, pela necessidade de escoar a produção, redução de riscos, garantia de sobrevivência, acesso a novas fontes de informação e canais de distribuição e aquisição de competências (RITOSSA; FERREIRA; PREDEBON, 2010). Contudo,

No que tange às motivações, nem todas foram consideradas de forma semelhante pelas organizações analisadas. As cooperativas com frequência eventual de internacionalização são essencialmente exportadoras de commodities e atribuem ao mercado doméstico estagnado ou saturado um peso maior na utilização desse incentivo. As cooperativas de maior porte conferem à redução dos riscos do negócio um peso menor, enquanto que as cooperativas que negociam ao mesmo tempo commodities e produtos industrializados no mercado externo atribuem um peso maior a esse mesmo incentivo. (RITOSSA; FERREIRA; PREDEBON, 2010, p. 210).

Ademais, a diversificação e agregação de valor ao produto contribuíram no aumento das sobras das cooperativas, como em Zylbersztajn (2002) e Ferreira e Braga (2004). Percebeu-se, também, baixo envolvimento das cooperativas paranaenses com o mercado externo, dado aos modos de entrada praticados e ao reduzido percentual de comercialização internacional (RITOSSA; FERREIRA; PREDEBON, 2010).