I mellomrommet

O conhecimento envolvido no Service Desk abrange tanto aquele corres- pondente à experiência dos especialistas, ainda não documentado, quanto o co-

nhecimento formal já registrado na forma de manuais e documentos em geral. Este fato conecta a presente proposta diretamente ao contexto da era do conhe- cimento. A formação da era do conhecimento ou do “capital humano” (CRAWFORD, 1997) como denominada, originou-se de diversos aspectos que envolvem desde evolução natural até os avanços das áreas de telecomunicações, principalmente no que se refere às tecnologias de informação e de comunicação.

O surgimento de novas organizações, como por exemplo, as que desen- volvem software com seus elevados valores de mercado, mas que, no entanto, possuem ativos materiais inferiores a muitos impérios industriais, reflete o que realmente é importante e primordial a uma organização. Não que estas tenham se tornado sem fins lucrativos, muito pelo contrário. Seus objetivos continuam sendo o lucro, mas o que mudou foi a percepção dos recursos geradores das receitas. Anteriormente, agregava-se valor adicionando recursos tangíveis ou de transfor- mação, hoje se agrega valor adicionando conhecimento a partir das competências humanas. Santos (2002, p. 2) diz, acerca do desempenho das organizações fren- te à era do conhecimento:

As organizações vencedoras neste século XXI serão aquelas que con- seguirem acúmulo de conhecimento, ou seja, a participação de muitos, o empenho coletivo, a capacidade das pessoas envolvidas de se relacio- narem umas com as outras, dentro de uma linguagem comum, de esfor- ço conjunto.

Ao mudar o foco, as teorias administrativas e produtivas tiveram que ser enriquecidas ainda mais com outras áreas como psicologia, engenharia cognitiva, educação, tecnologias da informação e de comunicação e gestão de pessoas. Aos poucos surge a gestão do conhecimento com o intuito de gerenciar este novo potencial. Mas o que vem a ser gestão do conhecimento? Defini-la não é tarefa fácil, mas podem-se encontrar algumas visões referenciadas na literatura.

Segundo Barroso e Gomes (1999) a Gestão do Conhecimento baseia-se na premissa de que o conhecimento é capacidade de criar laços mais estreitos com os clientes; capacidade para analisar informações corporativas e atribuir-lhes novos usos; capacidade para criar processos capazes que habilitem seus funcio- nários em qualquer local acessar e utilizar informações para conquistar novos mercados; e finalmente, capacidade para desenvolver e distribuir produtos e ser- viços para estes novos mercados de forma mais rápida e eficiente do que os con- correntes. É importante que haja transformações culturais e iniciativas com o intui-

to de obter, cultivar, transferir e renovar o conhecimento que a empresa precisa para tomar decisões melhores e com maior rapidez. Sem esta base não haverá incentivo em todos os níveis da empresa para as pessoas compartilharem e capi- talizarem em seus ativos de conhecimento.

Gestão do Conhecimento significa:

[...] organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacida- de da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação, tanto interna como externa. Essa informação deve ser transformada efe- tivamente em conhecimento e distribuída – tornando-se acessível – aos interessados. (E-CONSULTING CORP, 2004, p. 54).

Partindo desta definição, a E-Consulting Corp. (2004) entrevistou 200 em- presas de grande porte, destaques em seu setor, em diversos campos da econo- mia, no período de setembro a novembro de 2003. Além disto, estas empresas não eram totalmente leigas nos conceitos e práticas da gestão do conhecimento. Entre vários fatores, dois merecem destaque para este estudo:

 Os impactos que a correta gestão do conhecimento trará sobre as empresas em cada setor nos próximos anos – 46,3% das empresas consideraram que a gestão do conhecimento ditará quais as empresas serão vencedoras. E 38,8% dos pesquisados acreditam que as empresas que não aderirem à gestão do conhecimento terão sua longevidade comprometida.

 As principais fontes de conhecimento para as organizações – 83,7% descre- vem que a principal fonte de conhecimento é a própria empresa e que o co- nhecimento necessário está na “cabeça” de seus colaboradores, muitas ve- zes oculto dentro da organização. A adoção da Gestão do Conhecimento traz consigo ferramentas para a transmissão e compartilhamento do conhe- cimento até mesmo quando este se apresenta na forma tácita. Um expressi- vo contingente de empresas (78,4%) considera os clientes como uma fonte de conhecimento.

A gestão do conhecimento não é uma ferramenta a mais a ser utilizada em uma organização, é um novo foco estratégico e está inteiramente ligada à cultura organizacional.

Chiarello (2002) apresenta os resultados de análise dos processos de compartilhamento do conhecimento na Unidade de Tecnologia da Informação da Companhia de Água e Esgotos do Paraná, hoje uma empresa de economia mista.

Como resultado, mais de 95% dos colaboradores acredita não receberem estímu- los para troca de experiências. O pesquisador percebeu a retenção do conheci- mento pelos profissionais, definindo-os como “ilhas isoladas de conhecimento”.

Se comparados dois dados resultantes da pesquisa realizada por Chiarello (2002) junto aos colaboradores da referida empresa, pode-se avaliar como a cul- tura da organização afeta a gestão do conhecimento:

 35,83% dos colaboradores pesquisados atribuíram às iniciativas de compar- tilhar conhecimento e providenciar os meios necessários, responsabilidade individual de cada colaborador. Por outro lado, 14,17% dos colaboradores atribuíram o incentivo à direção da empresa. É possível inferir que não faz parte da cultura desta empresa estimular, facilitar e promover o comparti- lhamento do conhecimento. Ao avançar na pesquisa se encontra o resultado de percepção dos colaboradores quanto à tomada de decisão da empresa ao necessitar compartilhar os conhecimentos.

 32,26% dos pesquisados afirmam ser a contratação de terceiros e 30,51% a de consultorias externas, os meios que a empresa recorre para comparti- lhamento do conhecimento. Na verdade, a empresa utiliza-se do “aluguel do conhecimento” externo, mas percebe-se a subutilização do capital intelectual interno. Estas ações são decorrentes da cultura adotada pela empresa. Mesmo sendo um dado pontual, certamente diversas empresas se enqua- dram neste cenário.