I høve til designet

As empresas analisadas nesta pesquisa são identificadas como ALFA e BETA. Esta classificação foi realizada devido ao pedido dos participantes da pesquisa em manter o nome das empresas em sigilo.

4.1 – Empresa ALFA 4.1.1 – Caracterização

A empresa ALFA é um hospital da rede privada, atuante no mercado potiguar, com um faturamento anual de R$ 40 milhões. Fundada há mais de cinqüenta anos, na cidade de Natal, a empresa passou por várias evoluções e mudanças administrativas e estruturais permitiram o avanço de vários setores, como a unidade de internação, terapia intensiva, centro cirúrgico, cirurgia cardíaca, entre outros, totalizando mais de 140 leitos. Conta ainda com uma estrutura completa de laboratórios e equipamentos para realização de exames e diversos serviços relacionados ao negócio. Além disso, possui vários parceiros, dentre clínicas, centros médicos e laboratórios, que dão suporte com a agregação de serviços complementares.

Recentemente a empresa ALFA passou por mais um processo de modernização de sua estrutura, proveniente da implantação do sistema de controle de qualidade, onde conseguiu a certificação ISO 9001:2000 em vários processos. Atualmente conta com 760 colaboradores, dentre os quais, apenas quatro pertencem à área de tecnologia da informação.

4.1.2 – Utilização da terceirização de TI

De acordo com Cohen e Young (2006), e Lacity e Willcocks (2001), a empresa utiliza o modelo de terceirização múltipla, levando em consideração as seguintes características:

• Maturidade nos relacionamentos: a empresa se situa em um patamar intermediário, levando em consideração a abordagem de recursos.

• Tipo de contratação: poucos serviços são delegados ao próprio departamento de TI. Cabe a este realizar a parte de planejamento e organização, além de realizar suporte ao usuário e a manutenção de algumas máquinas. Os demais serviços são terceirizados a diferentes fornecedores, definindo linhas de serviços. Segundo o gerente de TI, todos os serviços estão ligados à disponibilidade de um sistema de gestão hospitalar, fornecido por uma empresa de Recife-PE, e todos os fornecedores trabalham em função dessa disponibilidade. Além deste, a empresa também terceiriza o desenvolvimento de mais três sistemas, com três empresas diferentes (figura 18).

Os serviços de TI terceirizados pelo hospital são: suporte à rede e hospedagem, suporte e desenvolvimento de sistemas (gestão hospitalar, gestão da qualidade e folha de pagamento), aluguel de impressoras, manutenção de equipamentos e suporte ao usuário e disponibilização do software antivírus, com divisões bastante claras à cerca dos serviços.

Figura 19 – Fornecedores de serviços de TI da empresa ALFA Fonte: Dados da pesquisa, 2009.

As razões para utilizar este modelo têm relação com o que afirmam Prado e Takaoka (2002) e Leite (1997), no que se refere à motivação genérica, devido à falta de recursos internos disponíveis para realizar, conforme ressalta o gerente de TI:

Acho que poderíamos destacar, principalmente, por não termos um know-how, um conhecimento de tecnologia suficiente aqui na região que pudesse disponibilizar para a execução de determinadas tarefas, de determinados processos, haja vista que a maioria dos hospitais lança mão desses recursos de buscar em outros estados, em outros ambientes pra poder executar suas tarefas […]. Não existe aqui, e se existe não está desenvolvida a determinado ponto que possa ser implantado realmente. Em função disso a gente teve que buscar em outro estado [G1].

De acordo com o que foi dito, muitos hospitais de nível local procuram não terceirizar determinados serviços, preferem realizar em casa. Para o gerente de TI, esse procedimento, no hospital em questão não é utilizado, pela falta de recursos humanos capacitados para desempenhar esses serviços. Sendo assim, é preferível terceirizar, por mais que seja através de um fornecedor que não esteja localizado na região. A busca por melhores práticas de mercado e a falta de qualificação no mercado local são fatores essenciais para buscar a terceirização.

4.1.3 – Processo de terceirização de TI

4.1.3.1 – Avaliação estratégica da terceirização

Com relação à etapa de avaliação estratégica da terceirização, o caso em questão traz algumas características fundamentais e que retratam os estudos realizados por Gottschalk e Solli-Saether (2006b), Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) e Power, Desouza e Bonifazi (2006). Ao se tratar de um modelo de terceirização múltipla, a TI exerce um papel estratégico na empresa, ou seja, ela é trabalhada e desenvolvida de acordo com o que é solicitado pela área de negócios. Segundo o gerente de TI, existe total alinhamento entre a estratégia de negócios e a estratégia de TI. Um exemplo disso seria a mudança do módulo de gestão de custos do sistema de gestão hospitalar, de forma a entender melhor os custos envolvidos com a manutenção de leitos em UTI ou enfermaria, saber qual o procedimento mais oneroso para o negócio e tomar a decisão mais adequada de acordo com as informações provenientes do sistema.

A estrutura simplificada de TI, aliada a dinâmica do negócio (serviços de saúde) exige maior participação da TI no negócio e favorece o alinhamento estratégico. A necessidade de desenvolver aplicativos que possam oferecer esse tipo de informação passa a ser solicitado da função TI, e esta, por sua vez comunica ao fornecedor responsável pelo serviço para desenvolver soluções que possam resolver estas questões.

Tudo ocorre em função da demanda dos processos internos, então, por exemplo: se um determinado setor do hospital necessita implementar uma nova rotina, a TI que tem essa incumbência de quadrinhar, de desenhar esse modelo e verificar se o software de gestão hospitalar pode ou não cumprir essa tarefa. Em caso negativo, nós entramos em contato com o fornecedor, com o terceirizado, explicamos a situação e solicitamos essa operação no modelo de gestão, no software. Então, a área de TI trabalha dessa maneira, em conjunto [G1].

Antes de terceirizar um determinado serviço, a empresa realiza os quatro tipos de análise descritos no modelo proposto por Power, Desouza e Bonifazi (2006), mas utiliza apenas algumas características que compõem esse modelo (figura 19). Uma delas é a análise operacional, relacionada a questões técnicas, como, por exemplo, compatibilidade do banco de dados com o hardware disponível, o suporte ao sistema que está sendo implantado (se pode ser feito internamente ou se deve ser terceirizado), etc.

Outro fator a ser analisado está relacionado à questão financeira. Esse ponto é importante, pois traz alguns indícios de governança referente aos investimentos que podem ser feitos para possibilitar a terceirização do serviço. Neste caso, a diretoria do hospital toma as decisões referentes aos projetos de terceirização que são entregues pelo gerente de TI. Alguns projetos de terceirização não são aprovados em sua forma inicial de escopo porque são considerados caros e inviáveis para o negócio. O gerente de TI, por sua vez, tenta desenvolver uma nova solução que seja importante para o negócio, mas que seja mais viável do ponto de vista orçamentário.

A empresa também já começa a utilizar uma análise de risco sobre a terceirização, através de uma metodologia de prevenção, mesmo que ainda de

forma embrionária, sobre possíveis problemas em decorrência da não conformidade da entrega do serviço com os processos organizacionais.

Figura 20 – Os elementos da análise estratégica na empresa ALFA Fonte: Dados da pesquisa, 2009.

A empresa leva em consideração o acesso a recursos, característica relacionada a empresas que geralmente estão em um patamar mais avançado de maturidade nos relacionamentos de terceirização, conforme retrata Gottschalk e Solli-Saether (2006a), mais característico em situações onde se utiliza um modelo de terceirização múltipla. No entanto, a visão de recursos neste caso está associada muito mais a uma relação de dependência da organização em referente ao ambiente (em virtude da falta de know how interno) do que propriamente uma avaliação crítica dos processos e definição do que terceirizar e do que manter internamente (abordagem baseada em recursos e dependência de recursos sendo utilizadas simultaneamente). Em um modelo de terceirização múltipla, por exemplo, uma organização classifica os serviços de TI em várias divisões, analisando cada divisão de serviços e fazendo uma análise aprofundada do que pode ser desenvolvido em casa, de acordo com sua estrutura tecnológica e o que deve ser buscado no mercado. Na situação atual, a empresa em questão possui uma estrutura de TI bastante enxuta, que não tem como desenvolver internamente os serviços que são solicitados pelo negócio. Então ela busca soluções prontas no mercado que sejam compatíveis com sua estrutura e seu poder de negociação.

4.1.3.2 – Seleção do fornecedor

Com relação à seleção do fornecedor de serviços, a empresa não estabelece de maneira formal todas as etapas e critérios para classificar os fornecedores, conforme são definidos por Saad (2006), Power, Desouza e Bonifazi (2006), Perez e Zwicker (2006) e Halvey e Melby (2005), mas algumas questões são levadas em consideração, entre elas, destacam-se:

• Cobertura geográfica, levando em consideração a condição do fornecedor em oferecer suporte técnico local, próximo à empresa contratante;

• Compatibilidade técnica do serviço oferecido pelo fornecedor com a infraestrutura de TI da empresa;

• Conhecimento de mercado por parte do fornecedor, através da análise do seu portfólio de clientes atendidos e pela sua representatividade na prestação de serviços para o setor de saúde;

• Conhecimento do fornecedor sobre o serviço solicitado, levando em consideração a qualidade dos serviços prestados, através das certificações ISO que por ventura ele possa ter.

O conhecimento de mercado por parte do fornecedor é considerado um ponto crítico nesta etapa. As informações relativas a este ponto são obtidas quando a empresa solicita uma proposta de serviços (RFP) descrita pelo gerente de TI:

A gente procura fornecedores a nível de Brasil. [...] quando nós iniciamos o processo de licitação pra aquisição do novo software, a gente chamou empresas de Salvador, São Paulo, então essas pessoas vieram aqui, mostraram a solução deles, disseram quais são os clientes [...] [G1].

Um exemplo desta situação se refere à empresa que foi contratada para implantar o sistema de gestão hospitalar, que possui mais de 400 clientes corporativos, entre clínicas e hospitais, em todo o país, e que possui em sua equipe de negociação diretores que entendem do negócio. Neste sentido, de acordo com

Click e Duening (2005a), existe uma troca de informações sobre os serviços a serem entregues e há um maior entendimento entre as duas partes.

A empresa ALFA também considera que a quantidade de fornecedores relacionada aos tipos de serviços que ela procura é satisfatória, alegando que existem muitos fornecedores que oferecem suporte aos sistemas que são utilizados e os serviços complementares. Isto explica que o acesso a determinados recursos, neste caso, não leva em consideração a variedade dos serviços disponíveis no mercado, e sim a quantidade de fornecedores que dispõem do serviço que a empresa tem interesse em adquirir. É um fator que deve ser avaliado quando se trata da sua influência na utilização do modelo de contratação, pois as características dos serviços terceirizados exigem menor habilidade dos fornecedores de uma maneira geral e favorecem a empresa na hora de selecionar um fornecedor. No entanto, para a empresa, é importante que esses serviços sejam classificados em ordem de complexidade, deixando os de maior importância para fornecedores mais qualificados, conforme afirma Cherobino (2008).

4.1.3.3 – Negociação dos contratos

A negociação dos contratos é realizada de diferentes formas. Quanto à equipe da empresa contratante que negocia o contrato, ela é composta pelo gerente de TI, pelo administrador do hospital e pela diretoria. No entanto, as tarefas são divididas. Power, Desouza e Bonifazi (2006) afirma que uma das diretrizes para negociar bem um contrato é escolher o melhor time para a negociação, ou seja, membros que complementem uns aos outros. Quanto à parte técnica do contrato (questões relacionadas à TI) cabe ao gerente de TI decidir, deixando para a diretoria questões de ordem financeira (valor do contrato, negociação do preço, etc.):

Lembrando que na negociação principal sempre, no final dela, transcorre ali de administrador e diretoria. Inicia por mim, com a questão de negociação da adequação hardware, tipo, se aquele banco de dados vai funcionar com Oracle, vai funcionar determinada placa e tal, ou se a gente vai ter uma demanda, um aumento crescente do banco de dados, então isso aí é avaliado justamente conosco, e adequação dos projetos internos, será que o software tem esses recursos disponibilizados? Sim ou não? Então tudo isso aí é com a

gente. Feito isso, negociado esse tipo de solução, aí sim, tem o valor, ver com a direção [...] eles que definem lá [G1].

Ao contrário do que coloca Halvey e Melby (2005), a empresa considera a negociação dos contratos uma etapa importante durante o processo de terceirização. Esta negociação com o fornecedor é realizada com a participação efetiva da diretoria e do gerente de TI. Contudo, é importante lembrar que a participação efetiva da diretoria do hospital e do administrador referente ao processo de contratação acontece apenas nesta etapa. Sobre a possibilidade em realizar mudanças nas cláusulas e acordos contidos nos contratos, a empresa possui autonomia em alguns casos, dependendo do tipo de solução que a ela está adquirindo, bem como o poder de barganha exercido pelo fornecedor em realizar os contratos. Esse poder de barganha, segundo o gerente de TI, está relacionado à abrangência do fornecedor no mercado (clientes atendidos), seu conhecimento à cerca das soluções, e o volume de negócio envolvido na relação contratante- provedor. Quando se trata de fornecedores de nível nacional, a empresa ALFA já recebe um modelo de contrato proposto pelo fornecedor. Esta situação acontece na maioria dos casos. Já quando se trata de fornecedores locais, a empresa impõe determinados pontos que devem estar contidos no contrato.

No entanto, mesmo com a participação e a definição de tarefas entre os membros envolvidos na negociação desses contratos, segundo o gerente de TI, a empresa não se sente totalmente preparada para negociá-los. Isso se deve, sobretudo, à dificuldade de entendimento da área de negócios sobre alguns aspectos referentes à função TI. Neste caso, é nítida a necessidade de estabelecer um modelo de governança da própria função TI, que apresente, de maneira formal, as responsabilidades de cada um referente às decisões tomadas, e que este framework envolva mais a área de negócios. Mesmo assim, a ALFA considera necessária a formulação de diferentes acordos para cada tipo de serviço terceirizado.

Ao contrário do que coloca Gottschalk e Solli-Saether (2006a), os SLAs não são vistos como parte integrante do contrato. Apenas um fornecedor (provedor de web) coloca esses SLAs de maneira formal no contrato, simplificado. Embora não sejam utilizados nos outros contratos, para o gerente de TI, seria interessante que

existissem estes SLAs, pois eles estariam “amarrando” a uma garantia de qualidade para o hospital.

Alguns acordos se tornam fracos por não terem mecanismos que propiciem de maneira mais formal uma delimitação e um esclarecimento maior no que se refere aos papéis e responsabilidades de ambos os lados. O fornecedor pode não executar da maneira correta os serviços que são cabíveis a ele. Por outro lado, a empresa contratante pode exigir do fornecedor responsabilidades e deveres que não competem à sua função, ou seja, algo que não foi estabelecido no acordo. Isso significa que os comportamentos oportunistas podem ser gerados também neste tipo de modelo, em decorrência de uma falta de maturidade de alguns ou de ambos os lados em lhe dar com as ferramentas e mecanismos referentes à negociação dos contratos. No caso atual, há uma relação de maior confiança com alguns fornecedores, principalmente naqueles que possuem uma estrutura mais consolidada e mais representativa no mercado, e que conseguem estabelecer contratos mais sólidos e detalhados. Com outros fornecedores, a empresa não estabelece uma relação de confiança forte, e para isso, considera que há maior necessidade de gerenciar estes serviços com maior atenção.

4.1.3.4 – Transição dos serviços terceirizados

A empresa utiliza um plano estruturado para a transição dos serviços, mas esta transição está condicionada à natureza dos serviços terceirizados. Dependendo do fornecedor e do serviço envolvido, alguns projetos são executados rapidamente, enquanto que outros precisam de um planejamento estruturado. Algumas questões que devem ser contidas no plano de transição, propostas por Saad (2006), como pré-requisitos técnicos, prazos de conclusão, e possíveis mudanças a serem realizadas durante a transição, são utilizadas neste caso, conforme o exemplo à seguir:

Normalmente o que é que acontece na hora de passar um serviço? Nós obtemos a informação, junto a um fornecedor de software de gestão (por exemplo), o que é necessário para implementar determinada ferramenta. Então, no caso, é, como te falei, a gente está em oitenta, oitenta e poucos por cento de ocupação do banco de dados. Nós estamos com este problema, que demanda uma lentidão do sistema. O que é

necessário? Então a gente delimitou, desenhou todo o programa, do que é necessário, isso em conjunto, em parceria com o próprio fornecedor, tipo, você vai ter que usar o equipamento X, Y...pra poder suprir essa demanda. Com base nas informações de mercado, qual seria a plataforma ideal pra estar disponibilizando este serviço. Com isto em mãos, nós estipulamos os prazos que seriam necessários pra implantar,

primeiramente pra implantar o sistema, instalação,

configuração, disponibilização para o usuário [G1].

A participação na etapa de transição dos serviços cabe apenas ao gerente de TI, que em conjunto com o representante do fornecedor realizam todo o planejamento para a entrega dos serviços. Nenhum dos membros da diretoria participa desta etapa por não terem conhecimentos técnicos sobre os serviços.

Nesta etapa, percebe-se que a Empresa ALFA estabelece poucos critérios para promover a transição de serviços, e estes critérios têm características mais técnicas, o que mostra uma menor diversificação dos projetos de transição que devem ser executados. A transição dos serviços, neste caso, é simplificada para alguns casos e para outros não, dependendo da exigência e complexidade quanto às peculiaridades de cada serviço e seu impacto para o funcionamento do negócio, bem como o nível de integração entre a empresa e seu (s) fornecedor (es).

4.1.3.5 – Gerenciamento dos serviços terceirizados

Duas questões importantes no modelo de Addy (2007) sobre o gerenciamento dos serviços estão presentes neste caso: a identificação e acompanhamento dos indicadores de desempenho e o fornecimento de informações importantes sobre os serviços prestados, para promover a melhoria contínua dos processos. A empresa ALFA tem dificuldades de acompanhar os serviços que são entregues aos fornecedores, pelo não estabelecimento de acordos de níveis de serviços nos contratos (que servem de referência para gerenciar níveis de serviços terceirizados e/ou executados pela equipe interna de TI). No entanto, a empresa utiliza indicadores de desempenho para monitorar e gerenciar os serviços terceirizados. Mesmo assim, esses indicadores são bem simplificados e direcionados para serviços mais críticos. Não trazem, portanto, a situação atual da organização com a utilização dos serviços de tecnologia da informação. São indicadores relacionados ao gerenciamento de incidentes e de problemas:

Existem indicadores internos que são atrelados ao sistema de gestão da qualidade, mas, é, são bem simples. O número de ocorrências seria um deles, o número de ocorrências que a gente tem, por setor, que permite identificar “o quê” e “onde” né, atuando preventivamente nesse problema [G1].

Para Laudon e Laudon (1999), as organizações devem gerenciar um serviço terceirizado como se gerenciam serviços de realizados por sua própria TI, para garantir um funcionamento adequado. Esse gerenciamento deve ser acompanhado de uma metodologia estruturada, que dite normas e regras para organizar o próprio gerenciamento. A empresa não utiliza um modelo ou metodologia de gerenciamento de melhores práticas para administrar seus serviços, mas desenvolve uma metodologia própria, mesmo que simplificada. Através do sistema de gestão da qualidade, ela utiliza, por exemplo, o modelo de Ishikawa (causa e efeito) para diagnosticar problemas relacionados à prestação de serviços e desenvolver em conjunto um trabalho preventivo para sua resolução, através de um relatório conhecido como “relatório de ações corretivas e preventivas”:

A gente tem, abre esses chamados relatórios de ações corretivas e preventivas. Se você discorre e alinha, discorre e já vai alinhando com o item da norma que tem a ver com aquele desenho de determinados programas que você exerceu, de ação corretiva ou preventiva, aqui com o Ishikawa você coloca os métodos, mão-de-obra, máquinas, estão inerentes ou que causaram aquele problema, os responsáveis por esta análise, a correção que você tomou a priori, e aqui as opções que você vai delimitando pra solucionar esse problema. Então você tem esse recurso. Inclusive isso aqui foi desenvolvido não por nós, claro, mas a empresa terceirizada, um dos parceiros nossos que desenvolveu pra gente, mas sobre, em cima de um desenho do hospital [G1].

Com relação à integração dos serviços, a empresa ALFA não utiliza formalmente mecanismos de integração, mas acredita que não há esse tipo de problema, justificada por duas questões. A primeira se refere ao baixo volume de