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Escritórios de Projetos (EP) são entidades organizacionais a quem são atribuídas diversas responsabilidades em um contínuo relacionadas a “...centralizar e coordenar o gerenciamento de projetos sob seu domínio...” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004a, p. 369, tradução nossa). Muito embora Desouza e Evaristo (2006, p. 415) afirmem não ser possível chegar a uma definição universal de EP, a definição acima está se consolidando e vem sendo usada por pesquisadores que estudam o tema EP (HOBBS; AUBRY, 2007, p. 74; AUBRY; HOBBS; THUILLIER, 2007, p. 331).

Outros autores apresentam definições diferentes, mas em comum com a definição acima enfatizam a função de centralização exercida pelo EP no referente ao gerenciamento de projetos dentro das empresas. Rad (2001, p. PM.07.1) afirma que um EP provê “ um ponto focal para atividades de gerenciamento de projetos organizacionais”. Bernstein (2000, p. 4) sustenta que um EP é “uma camada formal e centralizada de controle entre a alta direção e a gestão de projetos”.

O conceito de ter um grupo de pessoas dedicadas à gestão de projetos começou a emergir em organizações fora dos setores de engenharia e construção no final dos anos 80 e início dos anos 90 (ENGLUND; GRAHAN; DINSMORE, 2003, p. 9). O movimento em direção ao estabelecimento de EP ganhou força em 1994 e as empresas de TI ou as áreas de TI das empresas foram proeminentes neste movimento (DAI; WELLS, 2004, p. 526).

A literatura não acadêmica tradicionalmente caracteriza os EP em três diferentes níveis de acordo com seu posicionamento dentro da estrutura organizacional (ENGLUND; GRAHAN; DINSMORE, 2003, p. 9; CRAWFORD, 2002, p.56). Esses níveis, seus nomes e características são apresentados a seguir:

a) Nível 1 – Nível de projeto, isto é, o EP tem sob seu domínio apenas um projeto;

b) Nível 2 – Nível funcional ou departamental, isto é, o EP tem sob seu domínio todos os projetos de uma unidade funcional, por exemplo, a área de TI da empresa;

c) Nível 3 – Nível corporativo ou estratégico, isto é, o EP tem sob seu domínio todos os projetos de uma unidade de negócios, ou de todas as unidades de negócio de uma corporação.

Esta literatura enfatiza que maiores benefícios podem ser obtidos para EP nível 3 e sugerem que as organizações evoluem do nível 1 para o nível 3.

Esta categorização de EP em três níveis foi criticada por Hobbs e Aubry (2007) por reduzir radicalmente as complexidades da realidade organizacional. Estes autores conduziram a mais abrangente pesquisa sobre EP encontrada na revisão de literatura. Com base em um levantamento exploratório e descritivo de EP de mais de 500 empresas localizadas predominantemente no Canadá (43%) e Estados Unidos (26%), os autores investigaram as características desta entidade no referente a nomes adotados, funções desempenhadas, idade, número dentro da organização, número de funcionários, autoridade de tomada de decisão, alocação de projetos e de gerentes de projetos. Os autores concluíram que essas características variam significativamente na população, o que segundo eles contraria a literatura existente, que descreve os EP através de um número restrito de categorias relacionadas ao posicionamento dentro da hierarquia.

Acredita-se, entretanto, que a classificação dos EP conforme seu nível hierárquico dentro da organização é bastante útil para ordenar a realidade. Nesta pesquisa, enfocam-se os EP estabelecidos dentro da área de TI. Portanto, trata-se de EP nível 2, ou departamental/funcional. Cabe ressaltar que a grande variação observada nos resultados da pesquisa conduzida por Hobbs e Aubry (2007) pode resultar de uma grande heterogeneidade da população, pois é razoável supor que EP atuando em diferentes níveis hierárquicos, em empresas de naturezas muito diferentes, tanto em termos de porte como de setor econômico, inevitavelmente terão características muito distintas. Os autores não indicaram as características das 500 empresas estudadas, portanto, não é possível avaliar o grau de heterogeneidade da amostra. Acreditando que uma maneira adequada de lidar com essa variedade consiste em estratificar a população, nesta pesquisa foram selecionados para o estudo apenas grandes empresas privadas nacionais, não orientadas a projetos.

Com relação a nomes adotados para a entidade organizacional, existe uma grande variedade, com pelo menos 20 possibilidades (ENGLUND; GRAHAN; DINSMORE, 2003, p. 83). Segundo esses autores, existe uma correlação entre as funções desempenhadas pela

entidade e o nome adotado para ela. Hobbs e Aubry (2007, p. 79) concluíram que no Canadá e EUA, 59% das empresas dão o nome Project Management Office à entidade, ao passo que 12% dão o nome Program Management Office. Embora semelhantes na aparência, entidades com estes nomes possivelmente possuem distintos níveis de autoridades e abrangência em suas organizações. No Brasil, a tradução para o português do termo PMO é Escritórios de Projetos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004b, p. 349), mas o uso do nome Project Management Office (PMO) parece ter-se consagrado entre os profissionais da área (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - Seção Rio de Janeiro, 2004/05/06). Neste trabalho adota-se a tradução para o português do nome Project Management Office proposta pelo Project Management Institute, isto é, Escritório de Projetos (EP).

Com relação às funções desempenhadas pelo EP, Hobbs e Aubry (2007, p. 81-84) deram uma importante contribuição teórica ao campo ao reduzirem através de análise fatorial as enormes listas de funções de EP normalmente encontradas na literatura a cinco grupos de funções e três funções adicionais de importância média decrescente, conforme abaixo (tradução nossa):

a) Monitorar e controlar o desempenho dos projetos;

b) Desenvolver competências e metodologias de gerenciamento de projetos; c) Gerenciamento de múltiplos projetos;

d) Gerenciamento estratégico; e) Aprendizado organizacional. As funções adicionais são:

f) Executar tarefas especializadas para gerentes de projetos (p.ex., preparar cronogramas);

g) Gerenciar interfaces com os clientes;

h) Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários para gerentes de projetos. O anexo A (quadro na pergunta 3) apresenta um esclarecedor detalhamento das funções de a) a e) acima, conforme proposto pelos autores.

DeSouza e Evaristo (2006, p. 422, tradução nossa) consideram que “o principal propósito de um EP é centralizar informação a fim de criar um repositório de conhecimentos”. Esse propósito é semelhante ao do grupo de funções indicado em e) acima. Esses autores enfatizam a função dos EP como gestores de conhecimento e propõem um modelo com quatro arquétipos para classificação de EP nesta dimensão.

Sabbag (em fase de elaboração)2 apresenta uma lista com sete diferentes tipos de EP, conforme as funções desempenhadas. O Quadro 2 apresenta os nomes adotados jocosamente para diferenciar esses EP, bem como as características das funções desempenhadas.

Esta classificação está alinhada com o conceito proposto pelo PMI (2004a, p.17, tradução nossa), no qual EP “podem operar em um contínuo que vai desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos, tais como treinamento, software, políticas e procedimentos padronizados, até efetivamente gerenciar e responsabilizar-se pela consecução dos objetivos dos projetos.”.

Tipo Características

Estudioso É guardião do método, coleciona literatura, compara sistemas informatizados, técnicas e define métodos

Corpo de Bombeiros Socorre gerenciadores de projeto em momentos críticos ou quando solicitado por eles, mas evita cometer ingerências Aviso aos Navegantes Padroniza documentos, define e solicita relatórios.

Periodicamente emite avisos, visando uniformizar a gestão Boletim metereológico Produz relatórios para dirigentes e comitês: serve para eles

monitorarem e controlarem o conjunto de projetos Torre de Controle Determina quais, quando e por quem os projetos serão

realizados, mas não acomete ingerências na execução Coordenador de Pool Determina a alocação de pessoal nos projetos, solucionando

as sobrecargas de trabalho, pessoal especializado e terceiros Chief Project Officer Dirige, comanda e controla todos os projetos

Quadro 2: Tipos de Escritórios de Projetos Fonte: Sabbag (em fase de elaboração) 2

Com relação à idade, número dentro da organização, número de funcionários, autoridade de tomada de decisão, e alocação de projetos e gerentes de projetos nos EP, Hobbs e Aubry (2007) concluíram o seguinte:

a) EP geralmente são muito jovens. Na amostra, 54% tinha sido criada nos últimos dois anos. Esse resultado era esperado, pois, conforme já exposto, a criação de EP é um fenômeno recente;

2 _{Gestão de Projetos e Empreendedorismo, de autoria de Paulo Yazigi Sabbag, a ser editado pela Saraiva, 2009}

BRANDO Apóia Colabora Sistematiza Relata Controla Comanda DURO

b) Muitas organizações (47%) têm mais de um EP. Isto não surpreende, tendo em vista que os 3 diferentes níveis para posicionamento de EP previstos na literatura não acadêmica não são mutuamente excludentes;

c) EP são entidades com pequeno número de funcionários. Na amostra, cerca de 50% têm 3 ou menos funcionários, excluindo-se os gerentes de projetos, mas incluindo-se o responsável pelo EP. Os autores enfatizam que isto pode ser explicado pela relutância de muitas organizações em criar custos fixos indiretos, que é o caso dos EP;

d) A distribuição amostral da autoridade de tomada de decisão dos EP é aproximadamente normal, mas tem grande variância. Em uma escala de 5 pontos, que vai desde nenhuma autoridade até autoridade muito significativa, a mediana da distribuição é alguma autoridade (cerca de 32% da amostra); e) A distribuição amostral do percentual de gerentes de projetos e projetos sob

responsabilidade do EP tem mais organizações nos extremos da distribuição do que no meio termo. Em uma escala de 5 pontos, que vai de menos de 20% até mais de 80% de gerentes de projetos e projetos sob responsabilidade do EP, cerca de 60% da amostra declara-se em um desses 2 extremos.

Um último mas muito importante aspecto sobre EP que tem sido objeto de pesquisas é a relação entre a existência da entidade e o sucesso no gerenciamento de projetos da organização (DAI; WELLS, 2004; LIU; YETTON, 2007; MARTIN; PEARSON; FURUMO, 2007). As pesquisas até o momento têm apresentado evidências contraditórias sobre esta relação. Este ponto será discutido novamente na seção 11.2 ao tratar as sugestões para pesquisa futura.