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O contexto mais amplo em que o tema Escritórios de Projetos está inserido será evidenciado através da apresentação dos conceitos de Projeto e Gerenciamento de Projetos, bem como por meio do estabelecimento da conexão entre Gerenciamento de Projetos de TI e Administração de TI. Cabe ressaltar que não se objetiva fazer uma revisão de literatura destes conceitos e temas, mas apenas contextualizar Escritórios de Projetos na área de TI.

4.2.1 Conceituação de projeto e de gerenciamento de projetos

Um projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004b, p. 374). Cabe destacar nesta definição duas características essenciais de todo projeto, que o diferenciam das operações rotineiras da organização. A primeira, um projeto produz algo que é exclusivo, isto é, único, nunca produzido anteriormente. Em conseqüência, planejar as atividades de um projeto é um grande desafio. Ao contrário do que ocorre em operações, em que as atividades são rotineiras e repetitivas, em projetos falta um conhecimento prévio completo e perfeito das atividades que devem ser executadas. Este desafio será tão maior quanto mais inovador e inédito for aquilo que será produzido. A segunda característica é que um projeto é temporário, isto é, tem prazo para terminar. A temporariedade resulta do fato de que uma vez produzido aquele algo que é o objetivo do projeto, pode cessar o esforço, terminando, portanto, o projeto.

Mantel et al. (2001) acrescentam uma terceira característica importante de projetos: geralmente eles são multidisciplinares, exigindo a participação de diferentes especialistas e, freqüentemente, diferentes organizações. Isso resulta em complexidade e conflito, visto que os projetos “..[são] compostos por muitos elementos interconectados e requerem input de grupos externos ao projeto”. (p. 2, tradução nossa).

O gerenciamento de projetos é a tomada de decisões e a realização de ações de planejamento, organização, execução e controle que possibilitem o desenvolvimento do projeto desde seu início até o fim (MAXIMIANO, 1997, p.37). O Project Management Institute (2004a, p. 368, tradução nossa), por sua vez, define gerenciamento de projetos como

a “aplicação de conhecimentos, técnicas, ferramentas e habilidades nas atividades dos projetos para atingir os requisitos do projeto”.

Mantel et al. (2001, p. 4) afirmam que o gerenciamento de projetos difere amplamente do gerenciamento em geral. O Quadro 1 apresenta uma síntese das diferenças apontadas pelos autores.

Gerenciamento de Projetos Gerência em Geral Não há rotina, por isso todas as atividades

devem ser gerenciadas Atividades são rotineiras, permitindo o gerenciamento por exceção Falta de rotina provoca alto nível de

conflito, o que torna a habilidade de gestão de conflitos muito importante

Devido à rotina, há baixo nível de conflito

O sucesso depende criticamente de bom planejamento

Sucesso é menos dependente de

planejamento. Orçamento futuro é geralmente uma alteração de orçamento passado

O trabalho necessariamente deve ser realizado cruzando fronteiras

organizacionais, em função da multidisciplinaridade exigida pelos projetos

A maior parte do trabalho rotineiro é realizada dentro de setores e departamentos. Interação com outros setores existe, mas não é

substancial Geralmente, o gerente do projeto tem

pouca autoridade sobre a equipe de projeto e não há relação de subordinação entre o gerente e sua equipe

Relações de subordinação bem definidas, com autoridade clara do gerente sobre sua equipe.

Quadro 1: Diferenças entre gerenciamento de projetos e gerenciamento em geral Fonte: elaborado a partir de Mantel et al. (2001, p. 4)

O cenário descrito acima apresenta múltiplos desafios para o gerenciamento de projetos, o que sugere a necessidade de um profissional habilitado para a tarefa de gerenciar projetos. Paul Gaddis (1959) escreveu um artigo seminal sobre esse novo personagem da arena gerencial: o gerente de projetos. Tendo a corrida armamentista como pano de fundo, o autor analisa o papel do gerente de projetos em indústrias de alta tecnologia, bem como o tipo de pessoa que ele deveria ser e que tipo de treinamento deveria ter para ser bem sucedido.

Foge aos propósitos deste trabalho abordar o desenvolvimento da disciplina de gerenciamento de projetos, apresentar as técnicas de gerenciamento de projetos, ou discorrer sobre o perfil de competências requerido por um gerente de projetos. Entretanto, considera-se oportuno observar que embora tenha se desenvolvido bastante desde suas origens nas décadas de 40 e 50, a disciplina de gerenciamento de projetos “...ainda não estabeleceu seu papel

entre as disciplinas acadêmicas mais tradicionais, que incluem, marketing, finanças e operações. “Talvez...uma das razões para isso é que gerenciamento de projetos carece de bases teóricas robustas e um conjunto de conceitos norteadores.” (SHENHAR; DVIR, 2004, p. 63, tradução nossa). Conforme já exposto no Capítulo 3, acredita-se essa pesquisa vem a contribuir para alterar positivamente esta situação.

4.2.2 Conexão entre gerenciamento de projetos de TI e Administração de TI

Para posicionar o gerenciamento de projetos dentro da Administração de Tecnologia de Informação, faz-se uso a seguir do referencial de processos do COBIT (Control Objectives for Information and Related Technologies), conforme indicado na Figura 2.

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Figura 2: Referencial de processos para a Administração de TI

O COBIT é um referencial para a Administração de TI proposto pelo IT Governance Institute (2005). Segundo Albertin (2005, p. 97) este referencial está sendo utilizado pelas organizações que desejam garantir a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela área de TI, bem como aumentar as chances de retorno dos seus investimentos em TI.

Este referencial propõe que a TI seja estruturada não somente para atender os objetivos de negócio da organização, mas também para influenciar estes objetivos, por exemplo, mediante a proposição de uso inovador de TI. Através do uso de seus recursos (pessoas, sistemas, tecnologia, instalações e dados), cabe à TI oferecer informação à organização de modo a atender a sete requisitos (eficácia, eficiência, confidencialidade, integridade, disponibilidade, conformidade, confiabilidade). O referencial subdivide a TI em 34 processos agrupados em 4 domínios, a saber, Planejamento e Organização, Aquisição e Implementação, Entrega e Suporte, e, finalmente, Monitoração. Para cada um dos 34 processos, o referencial oferece um conjunto de objetivos de controle – que visam assegurar que os objetivos de negócio serão atingidos e eventos indesejáveis evitados –, metas, métricas, fatores críticos de sucesso e uma escala de maturidade.

Dentre os 10 processos agrupados em torno do domínio Planejamento e Organização, encontra-se o processo “Gerenciar Projetos” (IT Governance Institute, 2005, p. 29, tradução nossa). Foge ao escopo deste trabalho apresentar as recomendações do referencial COBIT para este processo. É imperativo destacar, entretanto, que a escala de maturidade para o processo Gerenciar Projetos faz referência a Escritórios de Projetos no estágio 5, Otimizado, que é o mais avançado na escala. Dada a relevância para o tema da pesquisa, reproduzimos abaixo a íntegra da descrição desse estágio:

5-Otimizado

Uma metodologia completa, testada e cobrindo todo o ciclo de vida de projetos e programas está implementada, é respeitada e está integrada na cultura da organização. Foi implementada e está em andamento uma iniciativa para identificar e institucionalizar melhores práticas de gerenciamento de projetos. Uma estratégia de TI para terceirizar projetos de desenvolvimento e operacionais está definida e implementada. Um Escritório de Projetos integrado é responsável por projetos e programas da concepção à pós-implementação. Planejamento organizacional de programas e projetos garante que usuários e recursos de TI são utilizados da melhor maneira para dar suporte a iniciativas estratégicas. (IT Governance Institute, 2004, p.72, tradução nossa, grifo nosso).

Em síntese, gerenciamento de projetos é um processo dentro da Administração de TI. A existência de Escritórios de Projetos na área de TI indica que a empresa está atenta às

melhores práticas apontadas pelo mercado, bem como que a empresa provavelmente tem ou está se esforçando para ter um elevado nível de maturidade em seus processos de gerenciamento de projetos. Naturalmente, a importância do processo será tanto maior quanto maiores forem os investimentos da organização em TI.