Hvordan kan NBF arbeide for å heve de

En reduksjon i gapet mellom eksisterende kompetanse og fremtidige behov bør bygge på to forutsetninger. Den første er god kjennskap til fremtidens utfordringer, slik at kompetanseutviklingen er relevant Den andre er forståelsen av at de ansatte, tillitsvalgte og ledelsen har felles interesser i dette arbeidet. Kompetanseheving er en utfordring for alle aktører i banknæringene. Dette må ikke forveksles med formelt ansvar og styringsrett - det er ledelsens alene. Som personal­

ansvarlig er det en lederoppgave å sørge for at bedriften til enhver tid

7 Se bl.a. NHO-advokat A.R. Ødegårds artikkel ''Nedbemanning i krisetider" i Praktisk Økonomi og Ledelse ^nr. 2 1992.

1 1 3

innehar den rette kompetansen. Utgangspunktet for strategiene neden­

for er at NBFs krav om kompetanseheving av de ansatte først og fremst må rettes mot ledelsen. Oppfølging av tilbudene er derimot en oppgave for både ledelse, tillitsvalgte og ansatte.

Bankledelsens uttalte ønske om kompetanseheving er et godt utgangspunnkt. Fremtidens fokus på salgsorientering og rådgivning forutsetter en oppgradering av dagens ansatte. Samtidig er det ikke sikkert at de ressurser som frigjøres ved teknologisk effektivisering vil bli overført til slike oppgaver. Det er en fare for at enkelte ledere bevisst vil utestenge fra utdanningsopplegg grupper av ansatte som de oppfatter som spesielt inkompetente. I stedet vil de samle disse ansatte (gjelder nok først og fremst ansatte med lav formell kompe­

tanse og erfaring kun fra rutinearbeid) i områder som ved neste korsvei defineres som nedbemanningsområder. NBF kan komme en slik utvikling i forkjøpet ved å arbeide for oppgradering av alle ansatte, men kanskje spesielt de med ensidig erfaringsbakgrunn og lang ansiennitet. Det kan innebære økte krav til mobilitet og fleksibi­

litet. Kompetanseutvikling er en viktig fordelingsmekanisme som vil gi arbeidstakerne ulike forutsetninger med hensyn til ansettelsestrygg­

het og karrieremuligheter. I den forbindelse vil det være avgjørende at NBF fremstår som en forkjemper for en fordeling av kompetanse­

utviklingen som ivaretar interessene til alle forbundsmedlemmene.

Kompetanseutvikling er ikke gratis

Kompetanseutvikling koster penger. En rekke banker har i kjølvannet av bankkrisen redusert utgiftene til kompetanseutvikling. Det vil være et problem å få ledelsen til å betale i en situasjon hvor mange av bankene må redusere kostnadene. På den andre siden er bankledelsen klar over kompetansebehovet, og de har begrenset mulighet til å løse det ved nyrekruttering. De to siste momentene skulle gjøre det lettere å få ledelsen med på tiltak som innebærer heving av kompetansen til de ansatte.

Det kan bli nødvendig å ta forholdet til Bankakademiet (BA) opp til vurdering. På tross av at BA har utviklet en ny studiemodell der det er mulig å bli bankØkonom (60 vekttall), omtales skolen negativt

blant de ansatte og ledere jeg har vært i kontakt med.8 Problemet med utdanning fra BA er, ifølge ansatte, at det gir liten uttelling i fonn av lønns- eller stillingsopprykk. Utdanning fra BA gir heller ikke beskyttelse mot oppsigelser. Sett fra bankledelsens synsvinkel har de ikke behov for å kjøpe ytterligere bankkompetanse. Den kan fremskaffes rimelig ved hjelp av intern fleksibilitet og omstilling.

Ledelsen har en positiv holdning til mer generell, helst Økonomisk, høyskoleutdanning. I ledende finanskretser for øvrig, hersker en oppfatning om at bransjeintern kompetanse er en strategisk ulempe, fordi det innebærer en fare for at alle tenker likt.9 I lys av slike holdninger kan NBF enten arbeide for å styrke BAs rennome og rolle som utdanningsinstitusjon. Hvis en vurderer dette som vanskelig eller umulig, er den logiske konsekvens at NBF arbeider for en kompe­

tanseheving frakoblet BA. Det vil i så fall innebære et brudd med den linjen NBF har fulgt gjennom mange år, og som står nedfelt i forbun­

dets prinsipp- og handlingsprogram. ¹⁰

Ved å arbeide for økt kompetanse åpner NBF for konflikt med medlemmer som ikke ønsker å gjennomgå en slik oppgradering. I den grad dette viser seg å være et problem, er det rimelig å anta at motstanden vil være størst blant de ansatte som har arbeidet lengst i banken, og som ikke føler sitt ansettelsesvilkår truet ved eventuelle nye reduksjoner i bemanningen. NBF må i så fall vurdere å fremme tiltak som oppfordrer ansatte til å gjøre noe med eget kompetanse­

nivå. Det kan aktualisere en nænnere gjennomgang av prinsippene for avlønning og opprykk.

I en rekke bedrifter danner medarbeidersamtaler utgangspunktet for de ansattes kompetanseutvikling. Gjennom samtaler med overordnede

8 BAs studiemodell er tredelt og bygger på Grunnfag ank (20 vekttall), Bankkandidat (40 vekttall) og Bankøkonom (60 vekttall). Dette åpner for tilpasning til andre høyskoler og universiteter. Grunnfag Bank er nylig introdusert, og manglende kjennskap til BAs omlegging kan være en forklaring på bankansattes negative holdning til skolens utdannings­

tilbud.

9 I et foredrag på felleskonferansen for Nordisk Bankmannaunion og Nordisk Forsikrings­

mannaunion 1 1 .-12. mars 1992 understreker adm. dir. Bjørn Wolrath (Skandia) hvor viktig det er at de ansattes kompetanse er høy. Men nettopp fordi utdanningen av ansatte er så strategisk viktig, må ikke de ansatte i næringen være utdannet ved samme sted.

10 Et av målene for NHF er å "arbeide for å styrke bankfaglig opplæring og bidra til at

grunnleggende, bankrelatert felles utdanning fortsatt utvikles og samordnes gjennom Bankakademiet" (Prinsipp- og handlingsprogrammet 1991-1993).

1 15

utformes planer for den enkeltes faglige og karrierernessige utvikling i organisasjonen. På den måten sikres størst mulig samsvar mellom den enkeltes interesser og bedriftens behov. Personalsamtaler blir fremhevet som verdifult av de ansatte, tillitsvalgte og ledere jeg har vært i kontakt med. På tross av en positiv innstilling er det ikke tvil om at det syndes mye. Formelle regler om at medarbeidersamtaler skal avholdes er ikke nødvendigvis en garanti for gjennomføring. Den enkelte leders personlige evne og vilje til å ta denne personalopp­

gaven alvorlig, blir av mange fremholdt som et hinder for kompe­

tanseutvikling. Tillitsvalgte som mener kompetansen til bankens ansatte må heves, bør i lys av dette arbeide for at planlagte personal­

samtaler jevnlig finner sted.

Kompetanseutvikling kan fungere som en vitamininnsprøyting som både setter fokus på nye oppgaver og øker trivselen i hverdagen. Ved at ansatte tilbys kompetanseutvikling gir bedriftene et signal til den ansatte om at deg satser vi på, du er ønsket hos oss, vi anser deg som en person med potensial for videre utvikling.

En næring og fagorganisasjon som er kjent for å vektlegge kompetanseutvikling, virker også forlokkende på nye medlemskandi­

dater. Dagens situasjon med tilnærmet ansettelsesstopp i banknærin­

gen vil ikke vare. Kan hende vil fremtidens bankfunksjonærer stille krav til kompetanse og videreutvikling i en helt annen grad enn dagens. I neste avsnitt ser vi nærmere på de utfordringene NBF kan påregne hvis "bankfunksjonæren endres".

6.2 Fremtidens bankansatt - hvem er hun og