Hvilken støtte får lærerspesialisten i grunnskolen?

Flere av rektorene i grunnskolen understreker gjerne i intervjuene at de står i spissen for organisasjoner som er «fremoverlent» og «endringsorienterte». Dette kan vi forstå som at disse rektorene er opptatt av å drive en form for skoleutvikling som setter elevenes resultater og utbytte av opplæringen i sentrum. Særlig to av lærerspesialistene bekrefter disse rektorene når de selv sier at det er god stemning for å drive utviklingsarbeid på skolen. De følger opp med å si at kollegene deres har lyst til det. Flere av skolene har vært involvert i strukturert utviklingsarbeid fra før gjennom deltakelse i Vurdering for læring.²⁶ To av skolene i dette utvalget har også arbeidet med LP-modellen.²⁷

Alle lærerspesialistene er raske til å understreke i intervjuene at de har mange flinke kolleger ved skolene der de arbeider. Kolleger brenner for faget, leser mye, de er oppdaterte og utvikler nye undervisningsmetoder. Samtidig sier to av lærerspesialistene at lærerne på skolen arbeider svært ulikt. Ved en av skolene gjelder dette lærere uansett fagfelt. «Det er av og til helt utrolig at vi jobber under samme tak,» sier lærerspesialisten her. På denne barneskolen er det faglærere på alle trinn fremfor den mer utbredte løsningen der kontaktlærere har undervisning i nesten alle fag for en klasse.

Det er på den andre siden hyppige lærerbytter. «Lærerne skal ha det på sin måte,» sier

lærerspesialisten, «men elevene blir forvirret av dette. De må omstille seg hele tiden.» Dette skjer til tross for at lærerne ved denne skolen som ønsker det, inviteres til å observere hverandres

undervisning.

Ved en av ungdomsskolene er det særlig realfagsseksjonen som omtales som den som vil ha ting på sin egen måte. Dette kan gjøre det krevende for en lærerspesialist i norsk, som også skal jobbe med lesing og begrepsinnlæring i realfag. Ved en tredje skole, som har deltatt i en rekke utviklingstiltak, ser ikke lærerspesialisten at slike tiltak har hatt noen effekt på skolekulturen. Med hensyn til arbeid med lesing og skriving som grunnleggende ferdigheter henger mye igjen i gammelt mønster, sier han:

Mange tenker fortsatt at lesing og skriving, det skal norsklæreren ta seg av. Det er tungt å snu en organisasjon som en skole. (…) Mange har jobba her i mange år, og hvis man foreslår nye ting, nye opplegg, nye metoder, så spør de «Jammen, når skal vi komme gjennom pensum?»

Det er der den største utfordringa ligger, i å få dem til å skrifte tankegang.

En annen av lærerspesialistene sier i intervjuet at samtidig som hun oppfatter at kollegene hennes er svært dyktige, er det også mange av lærerne som er opptatt av at ”alt skal være likt,” som hun

uttrykker det. Det gjør at denne lærerspesialisten synes det er vanskelig å forsvare et lønnstillegg som påskjønnelse for at hun gjør spesialistoppgaver. To av rektorene viser i intervjuene til hvordan de bevisst går inn for å skape en skolekultur der det å være særskilt flink, å være ekspert på et område eller at det å være ekstra initiativrik og pådriver for fagutvikling, skal belønnes. En av disse utdyper hvordan hun gjennom flere år har arbeidet for å skape felles lagånd i kollegiet. Lærerspesialisten på denne skolen sier at helt fra hun startet som lærer ved skolen, har hun kjent det «som om vi er et lag med felles mål – det er våre elever, ikke mine elever.»

Ved denne skolen ble tegneoppgaven i intervjuet fulgt opp med en omvisning i lærernes arbeidsrom.

Gamle klasserom i skolens kjelleretasje ble for få år siden bygget om til arbeidsrom for lærere, som sitter organisert etter trinn. Lærerne har arbeidsplasser langs tre av veggene i rommet, mens siste vegg er møblert med et langt møtebord og stoler. Her foregår teammøter. Disse arbeidsrommene

26 Vurdering for læring: Satsing for at skoleeiere, skoler og lærebedrifter skal utvikle en vurderingskultur og vurderingspraksis som har læring som mål. https://www.udir.no/laring-og-trivsel/vurdering/nasjonal-satsing/om-satsingen/ (lesedato: 20. oktober 2017)

27 LP-modellen: Læreplan og Pedagogisk analyse. http://laringsmiljosenteret.uis.no/prosjekter-og-programmer/lp-modellen/ (lesedato: 20. oktober 2017)

ligger like under personalrommet, og ved ombyggingen ble de to etasjene forbundet med en ny, innvendig trapp. Personalrommet har langbord som brukes som spiseplasser og møtebord, og under vindusveggene løper lange, lave sofaer i hele veggens lengde. I den ene enden av rommet er det et lerret til prosjektor. Rommet har god plass til avslapning, møte eller presentasjoner i behagelige og funksjonelle rammer, samt plass til vanlig lunsjpause eller samtale ved bord, hvor man har plass til å legge frem papirer og pc. Rektor, øvrig ledelse og administrasjon har kontorene sine like utenfor personalrommet. Ombygging og innretning av fløyen i begge etasjer gir kort avstand mellom alle som arbeider på skolen. Skolen deltar i flere utviklingssatsinger, og rektor ga inntrykk av å stille klare forventninger til at lærerne fulgte opp det som de hadde blitt enige om og arbeidet med som kollegium.

Lærerspesialisten ved denne skolen utførte de fleste spesialistoppgavene i faste møter, herunder også fellestid i personalrommet.

Den fysiske innretningen av arbeidsplassene kontrasteres av lærerspesialisten på en annen skole, som tegnet sitt eget og de andre lærernes ulike arbeidsrom som spredt rundt i skolebygningen. Denne lærerspesialisten hadde gjort rutine av å gå innom arbeidsrom og teammøter for å gjøre seg

tilgjengelig, minne lærerne om at hun kunne brukes til ting de lurte på, og generelt sørge for at kommunikasjonslinjene ble holdt så åpne som mulig. Hvis hun ikke fikk spørsmål der og da, fikk hun ofte e-post i etterkant med henvendelser fra kolleger. Denne lærerspesialisten hadde også etter hvert fått innpass i fellestid med spesialistoppgaver, men tilrettela for de fleste løpende oppgavene ved slik uformalisert kontakt med kolleger, som senere kunne bli til en avtale om et møte. Slik kompenserte denne lærerspesialisten for at flere av utviklingstiltakene ved skolen hadde et noe frivillig preg for lærerne.

Tilrettelegging fra skoleledelsen

Fem av de seks lærespesialistene i dette utvalget hadde det siste skoleåret i pilotperioden fått bruke fellestid til lærerspesialistoppgaver. Denne fellestiden var særlig blitt brukt til de satsingene som skolen hadde deltatt i, som skolebasert kompetanseutvikling i Ungdomstrinn i utvikling eller

Språkløyper. Også det første skoleåret hadde lærerspesialistene brukt noe fellestid, men denne tiden var ikke på samme måte knyttet til et strukturert utviklingsarbeid med faste samlinger og oppgaver for deltakerne mellom møtene. Det siste skoleåret hadde disse lærerspesialistene også fått være med på å planlegge bruken av fellestid, gjerne som del av rektors utviklingsgruppe (ressursgruppe og

ressursteam er også betegnelser som blir brukt på en slik gruppe med koordinerende ansvar). Disse lærerspesialistene var svært tilfredse med hvordan de på denne måten hadde blitt involvert i skolens felles anliggender. Et unntak var en lærerspesialist som riktignok hadde fått delta i noe planlegging av fellestid, men uten å bli tatt med i noen fast utviklingsgruppe ved skolen. I denne gruppa møtte rektor avdelingslederne, mens lærerspesialisten opplevde å bli «gående en del alene,» som hun sa.

Den sjette lærerspesialisten møtte fast i rektors utviklingsgruppe, men hadde på den andre siden ikke opplevd å få tilgang til fellestid. Dette gjaldt alle medlemmene av utviklingsgruppen, sa denne

lærerspesialisten, som var frustrert over situasjonen. Enkeltpersoner i utviklingsgruppen deltok på kurs og fikk nye faglige impulser, men det ble aldri satt av tid til å bringe ideer eller metoder videre til kollegiet. Årsaken var at det meste av møtetiden i gruppen gikk med til driftsspørsmål. «Når det kommer til fellestiden, så er det ikke planlagt noe,» sier denne lærerspesialisten. «Og så blir det til at lærerne får denne tiden til å planlegge egen undervisning. Skoleledelsen, som burde ha drevet

utviklingsarbeidet, stått i spissen for dette, har vel vært mer eller mindre fraværende på det området.»

Slik er det to av de i alt seks lærerspesialistene i dette utvalget som kunne tenke seg endringer i samarbeidet med rektor. Begge disse ønsker seg sterkere og mer planmessig involvering av lærerspesialistoppgavene i skoleorganisasjonen. Blant de øvrige er det to lærerspesialister som har opplevd rektorbytte i pilotperioden. Her understreker begge at de har et godt samarbeid med rektor, men at rektor kanskje har hatt mer bruk for dem og deres kunnskap og erfaring når hun skulle sette seg inn i driften, enn at lærerspesialistene har blitt ledet i oppgavene av rektor. Både disse og de to siste lærerspesialistene rapporterer likevel om engasjement og interesse fra rektor, og at det blir mange samtaler om lærerspesialistordningen som blir tatt «i forbifarten» når man har bruk for det. En

av disse to lærerspesialistene understreker i intervju at hun er spesielt fornøyd med at hun får all informasjon hun trenger uten å spørre, og at hun blir involvert i alle avgjørelser som får konsekvenser for hennes arbeid. Den siste lærerspesialisten har som den eneste av de seks hatt faste møter med rektor en til to ganger i måneden. Flere av de øvrige møter rektor kun til faste tider gjennom møtene i utviklingsgruppen.

To av de fem rektorene forteller at de arbeidet systematisk for å forberede kollegiet på

lærespesialistens rolle og oppgaver. Disse rektorene lot alle lærerne få komme med forslag til hva lærerspesialisten skulle gjøre. En av dem har også sørget for at norsklærerne på skolen involveres direkte i norskspesialistens arbeid med å utvikle og implementere en leseplan for skolen. Da blir ikke planen oppfattet som noe lærerspesialisten har «funnet på,» sier denne rektoren.

De øvrige rektorene sier de er flittige til å minne lærerkollegiet om at skolen har en lærerspesialist, og oppfordrer lærerne til å benytte seg av dette. Utsagn fra enkelte lærerspesialister kan tyde på at det oppleves som litt lite med tanke på den tilretteleggingen de hadde ønsket seg. Blant disse

lærerspesialistene er det for eksempel en som sier: «Jeg føler selv at det er jeg som må holde mest fokus på rollen, det er ikke så mye de andre har gjort for at jeg opplever meg mer synlig i rollen nå.

Rektor, kanskje, det kan være han nevner det innimellom». En annen av disse lærerspesialistene forteller i intervju at hun i hele pilotperioden har ønsket seg tydeligere avklaring om hva rollen skal innebære; fra skolen, fra skoleeier og fra statlige myndigheter. Da hadde det også vært lettere for kollegene hennes å vite hva hun kunne brukes til. «For nå er det så åpent at vi egentlig må ut og kjenne på de andre, finne ut ‘hva er det du trenger hjelp til?’» sier denne spesialisten. Uansett hvordan rektor har tilrettelagt for lærespesialisten, forteller de alle at de synes det kan være vanskelig å tilby hjelp til kolleger uten at kollegene har bedt om dette selv. En av dem sier om dette: «[Men] jeg synes det er kjempevanskelig å gå ut til kollegaene og si ‘hør her, dette har jeg lest, eller lært, og det tror jeg vi må prøve å gjøre.’ Det synes jeg er veldig vanskelig.» En annen lærespesialist gir følgende

forklaring på hvorfor dette er vanskelig, men legger til at hun for sin egen del har lagt disse hindringene bak seg:

Når du får en sånn rolle i personalet, så er det lett at du er forsiktig med å ikke tråkke folk på tærne. Du skal ikke komme og tro at du er noe. Men siden i høst har jeg fått veldig mange henvendelser fra folk som gjerne vil ha hjelp fra meg, veiledning, bruker meg som likeverdig kollega. (…) Jeg får det direkte: «Kunne du sett på dette, kunne du hjulpet meg med noen forslag?»

I sitatet nedenfor har intervjueren spurt en annen lærerspesialist om det hender at hun gir råd til kolleger uten å være spurt på forhånd. I svaret viser denne lærerspesialisten hvordan hun selv prøver å gjøre seg tilgjengelig uten å trenge seg på kolleger:

Den biten synes jeg er vanskelig. Den synes jeg er uhyre vanskelig. Men det kan komme frem i uformelle samtaler at noen kanskje – jeg hører at noen synes ting er vanskelige, og da kan jeg jo prøver å være på tilbudssida. Si «kanskje vi kan se på det sammen?» Litt sånn, da. De har ikke direkte spurt om råd, men du skjønner at her kan jeg kanskje bidra med noe.

Av de seks lærerspesialistene som inngår i denne fremstillingen, arbeider halvparten av dem under modell 1 (kun lønnstilskudd), mens de øvrige har en kombinasjon av økt lønn og nedsatt tid. For to av lærespesialistene som er underlagt sistnevnte ordning (modell 2), har skolen lagt til egne midler og kjøpt spesialistene fri en ekstra time pr. uke. Disse lærerspesialistene har derfor to timer nedsatt tid til spesialistoppgaver pr. uke. Uavhengig av finansieringsmodell sier alle disse seks spesialistene at de bruker til dels svært mye tid på oppgavene. «Det krever mye tid, du må bruke fritida di for å få det til,»

sier en av lærerspesialist i modell 1. «Jeg har vært opptatt av at når jeg får ekstra betalt, må jeg være synlig og nyttig for andre,» legger hun til. En av lærerspesialistene i modell 2 sier at den ene timen han har nedsatt undervisningstid, må brukes til det faste, ukentlige møtet i utviklingsgruppa. I tillegg kommer alt det andre, slik dette sitatet viser:

Det har blitt veldig mye mer. Det har vært slik at har vi dratt på hytta [i helga], så har jeg skrevet ut noen artikler, forskning eller noen nettsider som jeg har lest, eller på kveldene før jeg legger meg, så kommer jeg over noen lenker som har blitt delt på Facebook eller Twitter, og jeg kobler det inn mot lesing eller skriving. Så blir det til at man ligger og leser på det. Så det er nesten umulig å si hvor mye tid som er brukt. Samtidig med at jeg [også] er lese- og skrivelærer i de [andre] fagene jeg jobber i, så det henger jo sammen, hele greia. Så det er vanskelig å spesifisere det jeg gjør som lærerspesialist og det jeg gjør som samfunnsfaglærer i lesing. Men jeg har brukt veldig mye mer tid enn den ene timen jeg har i uka, ja. Den skulle jeg kanskje ønske meg var avsatt til rådgiving for skolen, eller at lærere kunne komme og oppsøke meg, få tips og sånne ting.

Også de to lærerspesialistene som har to timer nedsatt undervisningstid pr. uke, opplever ofte at disse timene går med til faste møter. Mange av lærerspesialistoppgavene som dreier seg om å forberede utviklingsarbeid eller hjelpe kolleger, må gjøres utenom denne tiden. «Det er en rolle som kan sluke deg helt, så man må sette litt grenser for hvor mye man kan få til,» sier en av disse.

En av lærerspesialistene i dette utvalget har ekstra tilrettelegging fra rektor idet hun ikke har kontaktlæreransvar. Både rektor og lærerspesialist fremhever dette som en fordel, idet det skaper større frihet for spesialisten i å prioritere og organisere oppgavene i arbeidshverdagen.

Tilrettelegging fra skoleeiernivået

To skoleeiere for grunnskole har svart på vår henvendelse om hvordan de legger til rette for

lærerspesialisten. Disse to skoleeierne dekker faktisk fem av de seks lærerspesialistene som er omtalt her, fordi barneskolen og en av ungdomsskolene har samme skoleeier, og to av de øvrige skolene (som huser til sammen tre spesialister) inngår i et interkommunalt skoleeiersamarbeid. Den siste skoleeieren har ikke svart på vår henvendelse, noe som gir gjenklang i både rektors og

lærerspesialistens fortellinger om at denne skoleeieren har vært fraværende med hensyn til forberedelse og gjennomføring av lærerspesialistordningen. Denne lærerspesialisten deltok på Utdanningsdirektoratets erfaringskonferanse i januar 2017. I intervjuet fortalte hun fra konferansen:

[På konferansen] så jeg at det var et veldig spenn mellom lærerspesialister som er i kommuner der de er mange [lærerspesialister] og at det er avklart stillingsbeskrivelser fra kommunen på forhånd, at de har gått gjennom kursordninger. At [oppgaven] har vært veldig tydelig, uten at de har måttet tenke så mye selv. Her i kommunen har det vært stikk motsatt, jeg har gått litt aleine og funnet ut av ting sjøl.

De to skoleeierne for de øvrige fem spesialistene forteller begge at de har lagt til rette for nettverk med erfaringsdeling og faglig innhold. Mens den ene skoleeieren har lagt til rette for nettverk hvor kun lærerspesialistene møtes, har den andre skoleeieren laget et bredere faglig tilbud hvor flere lærere med «spesialistlignende» roller i regionen kunne møtes. Den ene skoleeieren skriver at de har lagt til grunn at lærerspesialisten skal innlemmes i skolens utviklingsgruppe. Den andre skoleeieren skriver at lærerspesialistene har en fast kontaktperson hos skoleeier, som også har tilbudt ulike ressurser for veiledning. Denne skoleeieren har også bestemt at skolene skal etablere en fast samarbeidsstruktur mellom skolelederne og lærerspesialistene deres. Arbeidet med å lage prosjektplaner eller årsplaner for lærerspesialistordningen er videre koordinert fra kommunalt nivå. Skoleeier skriver at ordningen er jevnlig drøftet og arbeidet med i rektormøter og skoleledermøter. Skoleeier og rektor/skoleledernivå har i fellesskap med lærerspesialisten arbeidet med hvordan målsettinger skal realiseres og planer for lærerspesialistens arbeid justeres. Ordningen er ifølge denne skoleeieren evaluert jevnlig, skriftlig og muntlig.