Inicialmente, Carvalheiro (2011) explicita que são notáveis as mu- danças constantes em todos os níveis das empresas, em se tratando de seus colaboradores executarem unicamente as tarefas que lhes tenham sido atribuí- das. Nesse sentido, as empresas, diante de seus funcionários, já não podem se comportar da mesma forma, e os gestores de recursos humanos já não se limitam às funções de recrutamento e seleção de novos colaboradores, pois atualmente se veem obrigados a adotar o papel ativo no planejamento estraté- gico das empresas (CARVALHEIRO, 2011).
Tal atividade consiste em valorizar os colaboradores como seu prin- cipal instrumento. Portanto, ao se tratar de recursos humanos, as empresas devem atentar para o fato de que todas as pessoas, independentemente de sua cultura, possuem características peculiares determinantes para a sua reali- zação como pessoa (CARVALHEIRO, 2011). Ressalta-se que no passado, por- tanto, a única motivação possibilitada ao colaborador se voltava para a satisfa- ção das necessidades básicas de subsistência por meio do salário (CARVA- LHEIRO, 2011).
Assim, vale ilustrar:
Figura 5 - Pirâmide de Maslow
Fonte: CARVALHEIRO, 2011, p. 10.
Dentro desse contexto, diante do que indica a Pirâmide de Maslow, podem-se considerar algumas outras necessidades, tais como o “desejo de consideração, de respeito, de novas experiências, de projetos pessoais, de perspectivas de crescimento, de consolidação de carreira, etc.” (CARVALHEI- RO, 2011, p. 10).
Para Caetano e Vala (2007), é notória a evolução da área de recur- sos humanos, que tem deixado de ser somente a área de compensação, con- tratação, avaliação de desempenho, em que tais funções vão evoluindo em importância, apresentando-se como importante contribuição para as micro e pequenas empresas, de forma geral.
Dentro das tendências básicas da gestão de recursos humanos, Pa- checo (2009) assevera que a fase de conscientização da necessidade de ge- renciamento de recursos humanos se dá a partir do conhecimento de que o funcionário deve ser percebido como indivíduo portador de emoções, expecta- tivas, motivação e satisfação.
Pacheco (2009) diz que o marco da filosofia inicial das relações hu- manas teve destaque nos anos de 1950 a 1960, seguido pela proliferação de diferentes visões da força de trabalho pela organização humanista.
Assim, as discussões acerca do comportamento humano laboral, dentro de um contexto social, inauguraram a fase da administração voltada pa- ra a área de recursos humanos (CAETANO; VALA, 2007). Pacheco (2009) ob- serva que, na década de 1990, a área de recursos humanos torna-se desen- volvida em suas políticas e práticas, tendo sido estudados os direcionamentos relacionados com a forma de gerir a área de recursos humanos.
Franco (2003) afirma que, na referida época, já se observava certa tendência à gestão estratégica, juntamente com a gestão de recursos humanos em pesquisas relatadas por autores afins.
Em consequência disso, considerou-se que, quanto mais integrado estiver o alto escalão da empresa com o seu setor de recursos humanos, mais esse setor tende a ser direcionado adequadamente para os objetivos e estraté- gias da empresa (FRANCO, 2003).
No mesmo ano de 1986, ponderações surgiram no sentido da ne- cessidade de reflexão sobre a mudança na área de recursos humanos, sendo relatados importantes tendências nessa área, argumentando-se que essas ten- dências representam o coeficiente de eficiência funcional das empresas em prol de sua adequada administração (FRANCO, 2003). Tais mudanças, de acordo com Pacheco (2009), representavam transformações significativas no processo de prática organizacional. Outra tendência, citada por Pacheco (2009), é o planejamento de recursos humanos na busca de melhor previsibili- dade com relação à perspectiva estratégica desse segmento, dentro das em- presas.
Considerando gradativamente as tendências do crescimento da prá- tica empresarial em relação ao gerenciamento de recursos humanos, observa- se que, a partir de 1989, tal gerenciamento, tanto em micro quanto em peque- nas empresas, tornou-se fundamental para acompanhar a estratégia da organi- zação (FRANCO, 2003).
No ano de 1991, segundo Pacheco (2009), constatou-se que a in- formalidade de algumas empresas era influenciada pela política quanto à pers- pectiva de que as atividades, sendo informais, resultassem em impacto signifi-
cante no desenho e na implementação das práticas de gestão de recursos hu- manos.
Portanto, a permanência da atividade empresarial informal quanto à gestão de recursos humanos acarretava no entendimento errôneo em relação ao processo organizacional adequado (CAETANO; VALA, 2007). No entanto, Lucena (1995) elucida que se considerou que a estratégia da gestão de recur- sos humanos é vastamente baseada na busca constante da vantagem compe- titiva da empresa.
Por consequência, torna-se necessário que as empresas obtenham e retenham esses recursos humanos eficientes, e que, para alcançar êxito na administração, estabeleçam certa disposição das políticas e práticas de recur- sos humanos adequados à estratégia do negócio (LUCENA, 1995). Desse mo- do, pode-se analisar que, desde o período entre 1980 e 1990, já seria observa- da a retificação dos objetivos de gerenciamento de recursos humanos em prol das estratégias da administração das empresas (LUCENA, 1995).
Lucena (1995) argumenta que é necessário que as políticas e práti- cas permaneçam no mesmo patamar das estratégias organizacionais, pois, caso contrário, podem ocasionar conflitos e efeitos induzidos, criando, assim, equívocos e inibindo tanto o desempenho individual como o organizacional, com a organização deixando de atingir seus objetivos.
Para acompanhar as mudanças na área de recursos humanos den- tro das micro e pequenas empresas, as mesmas devem focar na constituição de parcerias estratégicas que evidenciem a questão do real papel do setor de recursos humanos (LUCENA, 1995). E, dentro deste contexto, Pacheco (2009) assevera que o papel do processo de recursos humanos dentro das micro e pequenas empresas deve ser centrado no ajuste de suas estratégias e práticas à estratégia da organização.
Assim, ao desempenhar esse papel, o profissional de recursos hu- manos, gradativamente, vai se tornando um parceiro estratégico, auxiliando no sentido de garantir o sucesso e de aumentar a capacidade da empresa em que estiver inserido, buscando atingir os objetivos dela (PACHECO, 2009).
Quanto à descrição do real papel do setor de recursos humanos, Pacheco (2009) explicita que o mesmo se divide em “gestão tradicional de re- cursos humanos, recursos humanos como parceiro de negócios e recursos
humanos como parceiro estratégico” (LAWLER III et al., apud PACHECO, 2009, p. 32).
O primeiro é o papel de Gestão Tradicional de Recursos Humanos. O segundo papel consiste na designação de parceiro de negócios, que enfatiza os sistemas de desenvolvimento e práticas que asseguram que os recursos humanos da organização têm as competências necessárias, e a motivação, para o desempenho efetivamente. E o terceiro é o papel de parceiro estratégico, que permite que o setor de recursos humanos participe da formulação e implementação da estratégia da empresa (PACHECO, 2009, p. 32).
Voltando ao papel de gestão tradicional de recursos humanos, vale ressaltar seus objetivos, processos e planejamento. Veja-se a figura a seguir:
Figura 6 - Papel de gestão tradicional de recursos humanos
Fonte: LAWLER III et al., apud PACHECO, 2009, p. 32.
A Figura 6 caracteriza as teorias de administração e a administração científica, envolvendo ainda as relações humanas. Estas estão interligadas com os modelos de setores de departamento de pessoal e comportamento humano de recursos humanos a serem executados nas micro e pequenas em- presas (PACHECO, 2009). Entretanto, os objetivos explicitados na Figura 7 são básicos e é possível que eles utilizem o planejamento quando surgem deman- das de recursos humanos no sentido de planejamento (PACHECO, 2009).
Assim, percebe-se que são os objetivos que se voltam para alguns processos operacionais específicos, e aparentemente, se assemelham com os processos operacionais de departamento de pessoal (PACHECO, 2009). “Essa fase do RH, como o departamento de pessoal, vislumbra políticas e práticas pouco sofisticadas e diversificadas, atuando com questões mais operacionais” (LACOMBE; TONELLI, apud PACHECO, 2009, p. 33). Segundo Crainer, apud Pacheco (2009, p. 33), é
“[...] na fase das relações humanas que o comportamento dos funcionários e a visão humanística passavam a ser mais considerados ao passo que se atribuía mais responsabilidades aos trabalhadores e incentivava o desenvolvimento do trabalho em grupo”.
Nesse sentido, ao esquematizar processos como o desenvolvimento de carreira e rede de relacionamentos, é possível observar a relação de tais processos com a fase das relações humanas, pois se percebe a intenção de prospectar a carreira dos colaboradores e a preocupação com a interação dos mesmos, por meio da área de recursos humanos.
Em se tratando do papel da gestão de recursos humanos como par- ceiro de negócios, vê-se, em sentido amplo, que isso tem como foco alinha- mento aos negócios da empresa de modo geral, o que pode desencadear a necessidade de desenvolvimento de sistemas e práticas que afiancem às em- presas melhores competências de seus setores de recursos humanos (FRAN- CO, 2003). Vale mencionar os processos e o planejamento do papel de gestão de recursos humanos como parceiro de negócios:
Figura 7 - Papel de Gestão de Recursos Humanos como parceiro de negócios
Fonte: LAWLER III et al., apud PACHECO, 2009, p. 33.
A Figura 7 representa o papel da gestão de recursos humanos como parceiro de negócios, relacionado com as teorias de administração, como sis- tema aberto, e com a administração estratégica, uma vez que as mesmas tra- tam tanto da abertura entre as áreas da empresa para troca de informações, quanto das perspectivas que essa abertura pode trazer para o fomento dos negócios almejados pela empresa. “Esse papel de RH é um ajuste integrado com o foco concentrado em uma fusão entre os planos empresariais e as práti-
cas de RH, enfatizando as prioridades do negócio da empresa” (FERREIRA; TEIXEIRA, apud PACHECO, 2009, p. 34).
Outros autores acrescentam que “a parte da área de Gestão Estraté- gica de Recursos Humanos, designada a explorar o papel do RH no suporte à estratégia de negócios, fornece um caminho para a demonstração do seu valor para a empresa” (WRIGHT; DUNFORT; SNELL, apud PACHECO, 2009, p. 34).
As estratégias de aplicação de recursos humanos em micro e pe- quenas empresas acabam por enveredar por caminhos que as direcionem a partir da sua atuação amplificada dos recursos humanos para os negócios, evi- denciando o valor que seu papel desempenha dentro da organização, bem co- mo o quanto ele pode desempenhar no futuro, no sentido de expandir sua pró- pria gestão como parceria de negócios, passando a ser uma gestão de parceria (CHIAVENATO, 2010).
Assim, como pondera Chiavenato (2010), as estratégias futuras para a criação de valor tendem a resultar dos esforços da área de recursos huma- nos, e, consequentemente, novos papéis serão definidos para os profissionais dessa área. Dessa forma, o autor afirma que o foco deve ser na própria função do RH, bem como nos objetivos da empresa, passando de essencialmente operacionais para estratégicos, para que seja possível aos profissionais desse setor, dentro das micro e pequenas empresas, adicionarem valor às mesmas, necessitando, assim, desempenhar papéis cada vez mais complexos (CHIA- VENATO, 2010).
No que concerne à gestão de recursos humanos e seu papel na par- ceria estratégica, vale ilustrar:
Figura 8 - Papel de Gestão de Recursos Humanos como parceiro estratégico
Fonte: LAWLER III et al., apud PACHECO, 2009, p. 35.
A Figura 8 destaca as especificações dos objetivos, processos e planejamento do papel de gestão de recursos humanos como parceiro estraté-
gico. Pode-se acrescentar que o papel na parceria estratégica atua para auxili- ar a organização para o desenvolvimento das estratégias da empresa.
Concomitantemente, Franco (2003) pressupõe necessário que o se- tor de RH e os colaboradores se tornem parceiros na execução da estratégia nesse papel de recursos humanos, ao designar responsabilidades à referida área, como definição de estrutura organizacional, adequação das funções das outras áreas da empresa, no intuito de identificação de métodos para mudan- ças em áreas necessárias, e avaliação do próprio trabalho, para estabelecer prioridades definidas.
Segundo Chiavenato (2003), para agregar valor como parceiro estra- tégico, o setor de recursos humanos necessita da colaboração das capacida- des e competências existentes, no sentido de tornar o ambiente dinâmico, para que, dessa forma, se possa determinar o quanto a função de RH tem coopera- do, e o quanto ela está se renovando e quanta mudança precisa ser orientada pelas estratégias das empresas.
Percebe-se que, para ser possível o adequado desempenho do pa- pel de gestão de recursos humanos como parceiro estratégico, dentro do con- texto das micro e pequenas empresas, é necessário um gerenciamento das mudanças que, certamente, são intrínsecas a ela, para que seja também pos- sível trabalhar em favor da adaptação da área deste setor da administração das empresas (CHIAVENATO, 2003).
De acordo com as colocações de Caetano e Vala (2007), é de signi- ficativa importância que as empresas se tornem observadoras contundentes e que sejam capazes de se adaptarem às constantes alterações de condições em seu ambiente e ao processamento das mudanças. Entretanto, pode-se considerar que as mudanças organizacionais são inevitáveis, e, ao mesmo tempo em que os consumidores tornam-se mais exigentes, novos concorrentes no mercado acirram a competição (CAETANO; VALA, 2007).
Assim, o ciclo de vida dos produtos se torna reduzido, a força de tra- balho requer um novo tipo de tratamento e, consequentemente, um melhor co- nhecimento dos colaboradores se torna essencial (CAETANO; VALA, 2007).
Observa-se que as mudanças ocorridas no âmbito empresarial con- tribuíram para evolução da gestão de recursos humanos e para a ampliação da visão das empresas com relação ao papel que a GRH pode desempenhar em
favor das estratégias empresariais (CAETANO; VALA, 2007). “Aparentemente têm se tornado necessidade as mudanças organizacionais para que empresas percebam a transição das fases da administração e da GRH e busquem se adaptar à questão estratégica” (PACHECO, 2009, p. 36).Considerando as dis- cussões em prol do sistema de recursos humanos, seu processo evolutivo, su- as fundamentações no tocante à gestão de RH, bem como suas tendências e embasamentos, vê-se como necessário realizar explanações acerca do tema proposto, iniciando discussões sobre o universo das micro e pequenas empre- sas no Brasil e a importância delas para a economia brasileira, buscando, as- sim, justificar a temática trabalhada.