Inicialmente, pode-se analisar que por um considerável período, con- forme mencionado, a gestão de recursos humanos não era compreendida co- mo algo fundamental dentro das organizações, diferente dos setores de produ- ção, marketing e finanças (GOMES, 2008). Observa-se que, antes, os ambien- tes de gestão de pessoal eram incumbidos de ocupações notadamente admi- nistrativas, restringindo-se a atividades meramente burocráticas e de controle.
A gestão de pessoal distingue-se da gestão de recursos humanos em razão de aquela se destinar principalmente à gestão de estados administra- tivos que abrangem o processo de recrutamento, seleção, verificação dos ven- cimentos, gestão das cargas horárias de trabalho ou, inclusive, a gestão de contratos (DOMINGUES, 2004). Gomes (2008) analisa que, atualmente, a ges- tão de recursos humanos alçou-se à categoria de essência estratégica, atuan- do de maneira efetiva nas decisões principais e, de tal modo, interferindo am- plamente nos sistemas decisivos de transformação organizacional.
Gomes (2008) pondera que as pessoas eram vistas como recursos organizacionais que, em razão de seu custo, precisariam ser administrados com a mesma prioridade que qualquer outro recurso dentro de uma empresa, de acordo com conceitos de eficiência e benefício econômico. Assim, a gestão de pessoal passa a ser denominada de investimento, um recurso distinto de outros recursos, no qual são avaliados elementos como capacidade criadora, competência, atributos e envolvimento, que consistem na base da vantagem competitiva (GOMES, 2008).
Entendidos como recursos raros, a seleção dos indivíduos passa por um adequado processo de planejamento, além de formação continuada, gratifi- cação ajustada e integração na organização, o que passa a constituir uma con-
dição básica para o emprego de um recurso de modo estratégico e eficaz (OLIVEIRA, 2007). Desse modo, a expressão “gestão de recursos humanos” passa a ser um conceito mais apropriado. Gomes (2008, p. 5-6) afirma que:
A designação de recursos humanos apresenta uma evolução ao longo da qual os conceitos de administração, custos, formação e negociação coletiva, vêm sendo substituídos pelos conceitos de gestão, investimento, desenvolvimento, negociação individual e trabalho de equipe. Esta transformação mostra a erosão dos fatores competitivos tradicionais, e mostra a importância de se considerar os recursos humanos sob a forma de aptidões e de qualificações individuais ou de grupo, como vantagens competitivas e estratégicas para a continuidade de uma organização.
Gomes (2008) analisa que as práticas de recursos humanos sofrem a influência da internacionalização, surgindo uma nova concepção de gestão internacional de recursos humanos. Essa nova concepção pode ser avaliada como um elemento determinante de sucesso, ou da ausência de sucesso, em razão de os custos de ordem humana e financeira serem resultado de ocasio- nais fracassos.
Dentro da década de 1990, observa-se o quão complexo consistiu o processo de internacionalização dos negócios, quando a disparidade de fatores associados à competitividade, à globalização e à fragmentação dos mercados, e a novos métodos de união estratégica, sugerem categorias distintas e inova- doras de cooperação. Percebem-se potenciais indicadores que avaliam que o futuro da gestão internacional de recursos humanos consistirá em um assunto de grande atratividade para as pesquisas de caráter empírico e teórico (GOMES, 2008).
Gomes discorre a respeito de um trabalho sobre o desenvolvimento e a extrema diferença da gestão internacional de recursos humanos dentro das organizações empresariais multinacionais. Sobre esse trabalho, avalia-se que
[...] consoante o ciclo de vida da multinacional (iniciação, crescimento funcional, controle de crescimento e integração estratégica), assim será a gestão internacional de recursos humanos que, do ponto de vista das suas dimensões e prioridades, apresentará ênfases diferentes conforme o ciclo de vida da organização (MILLIMAN; VON GLINOW; NATHAN, apud GOMES, 2008, p. 6).
Na etapa inicial da organização empresarial, a gestão internacional de recursos humanos caracteriza-se por incumbir aos gestores de linha deter- minadas colocações associadas aos papéis de recursos humanos, até mesmo por manifestar as proporções do recrutamento, além da remuneração, sob uma perspectiva de curto período.
Todavia, na etapa de crescimento,
[...] são o desenvolvimento e a formalização do órgão de recursos humanos, a escolha dos gestores de linha das filiais e preocupação com a integração linguística e sociocultural dos funcionários expatriados, as principais prioridades da gestão internacional de recursos humanos (GOMES, 2008, p. 6).
Dentro da finalidade de compreender a transformação das práticas de gestão de recursos humanos em expressões internacionais, evidencia-se que a cultura vem exercendo colaboração notável na ordenação destas práti- cas (DOMINGUES, 2004). Um dos elementos que igualmente vem influencian- do a gestão de recursos humanos consiste na ação sindical, visto que os sindi- catos são abrangidos nos processos de negociação contratual, cujos efeitos são de potencial impacto no cotidiano das pessoas e no funcionamento das organizações.
Paralelamente, Pacheco (2009) discorre que, posteriormente à de- terminação das funções designadas pelo setor de recursos humanos, é possível estruturar as políticas e processar as práticas com o intuito de autorizar a execu- ção das ações desenvolvidas pela gestão de recursos humanos. Além de pro- mover uma maior localização das pessoas na organização, o papel dos recursos humanos colabora efetivamente na apropriação de transformações externas e internas que, eventualmente, possam vir a aparecer (OLIVEIRA, 2007).
A aplicação do setor de recursos humanos em organizações empre- sariais pode ser verificada por meio de três etapas básicas, apresentadas por Pacheco (2009, p. 17):
Primeiro, que as organizações, assim como as pessoas, são dinâmicas e mudam constantemente. Essa é uma característica que se foca na dinâmica do processo de mudança, o que explica a organização e consequentemente a função de RH;
Segundo, que isso explica o crescimento e o desenvolvimento em termos de construção de fases históricas, pois as atividades de RH foram acrescentando novas experiências, conhecimentos e habilidades ao longo do tempo em resposta às mudanças necessárias da organização;
Terceiro, é que o RH assume a responsabilidade de observar as habilidades da organização e do funcionário no dever de se ajustar e se adaptar à mudança do ambiente externo.
O objetivo do papel de recursos humanos não se encontra associa- do a uma satisfação pessoal, mas ao trabalho produtivo e à elevada oportuni- dade para todas as pessoas pertencentes à organização, com o concurso de todas as possibilidades possíveis (OLIVEIRA, 2007).
Outra característica voltada para os recursos humanos consiste na obtenção de um processo de melhoria do trabalho, ligado às associações esta- belecidas com o trabalho e as oportunidades do trabalho, em oposição ao sis- tema de apenas remunerar com recompensas todo o estresse que, porventura, possa estar associado ao trabalho (OLIVEIRA, 2007).
Pacheco (2009) analisa que, embora as políticas relacionadas aos recursos humanos funcionem, de um modo geral, como base dos requisitos financeiros e tecnológicos, as práticas de recursos humanos não são essenci- almente semelhantes, podendo, nesse sentido, serem compreendidas como especificamente distintas até mesmo em organizações empresariais pertencen- tes ao mesmo segmento. Segundo Pacheco (2009, p. 18):
Portanto, fica evidente que as políticas são distintas das práticas, ainda que elas sejam complementares e dependentes uma da outra na execução da função de RH. Pois, a partir de se estabelecer uma política, busca-se uma prática coerente para desenvolver as atividades na área de RH.
Para compreender de maneira mais adequada essa percepção, ca- be salientar que as políticas pertencentes aos recursos humanos são concebi- das por meio da ordenação de programas, processos e procedimentos que precisam ser efetivados dentro da organização. Já as práticas incidem na con-
cretização destes programas, processos e procedimentos, com o intuito de al- cançar uma maior operacionalização.
A figura a seguir delineia o sistema de políticas e práticas no setor de recursos humanos em uma organização.
Figura 4 - Políticas e Práticas dentro do segmento de recursos humanos
Fonte: WRIGHT; BOSWELL, 2002, apud PACHECO, 2009, p.18.
Considerando essa relevância das políticas e práticas do segmento de recursos humanos, pode-se compreender que a gestão de recursos huma- nos faz menção às práticas e políticas importantes para orientar os elementos ligados às pessoas no trabalho, sobretudo o processo de contratação, treina- mento, exame, pagamento e disposição do quadro de funcionários da organi- zação, em um ambiente adequado de trabalho (OLIVEIRA, 2007).
A partir dessas políticas e práticas, acredita-se que as pessoas são estimuladas a operar de maneira mais segura, visto que proporciona aos funci- onários uma compreensão de adaptação de suas habilidades e necessidades, de acordo com os intentos estabelecidos pela empresa (OLIVEIRA, 2007).
Desse modo, pode-se analisar que essas políticas e práticas dos re- cursos humanos, avaliadas dentro do procedimento de gestão de recursos hu- manos, podem ser associadas aos preceitos gerais de administração. Dentro do processo evolutivo dos recursos humanos, foram destacados os conceitos dentro dos períodos de transformação, que são novamente inseridos, porém dentro de uma visão da gestão propriamente dita, sendo compreendidos, se- gundo Pacheco (2009), da seguinte forma:
- Análise e desenho dos cargos: a análise é o processo sistemático de coleta de dados e avaliação da natureza deste ao passo que o desenho se baseia na análise para delinear o cargo de fato;
- Recrutamento e seleção: o primeiro se define pelo processo de identificação e atração de um grupo de candidatos. O segundo é a escolha do candidato mais adequado para desempenhar determinada função na organização;
- Treinamento e desenvolvimento: o primeiro é um processo sistemático para promover aquisição de habilidades, regras e conceitos em busca da melhoria à adequação das exigências dos papeis funcionais. O segundo é um processo de longo prazo para aperfeiçoamento das capacidades dos empregados;
- Avaliação de desempenho: é o processo que permite avaliar e medir o grau de realização das exigências do trabalho do empregado; - Remuneração: inclui o retorno financeiro e os serviços e benefícios tangíveis que os empregados recebem como parte do pagamento em uma relação de trabalho;
- Plano de carreira: é a relação de experiências e atividades associadas ao trabalho de determinada pessoa durante o período de sua vida (PACHECO, 2009, p. 19-20).