Após identificação da necessidade de implementação de SRP, é despoletada a ação comercial com esse mesmo fim, não existindo, no entanto, um processo que defina as etapas a executar. A ação comercial segue um processo aleatório, iniciando-se na negociação com o fornecedor, aspeto abordado em detalhe no próximo subcapítulo 4.1.5.
No caso de existir disponibilidade por parte do fornecedor para desenvolver SRP, o próprio fornecedor apresenta a proposta de SRP a utilizar. O Gestor Comercial (GC), ou qualquer outro elemento da Direção de MPs, encaminha a solução proposta para os respetivos departamentos da DC, que avaliam o impacto de custos e de stock. Entenda-se por avaliação de impacto de stock, a avaliação das unidades por SRP, e quantidade de SRP por palete, se estão de acordo com a quantidade normalmente encomendada. Se a solução proposta pelo fornecedor não permitir o impacto desejado, ou seja, sem custos adicionais e sem incrementos de quantidade encomendada, também o processo termina, sem maior negociação e discussão das caraterísticas técnicas da solução inicial apresentada.
No caso específico de custos associados a uma alteração da embalagem de transporte simples para SRP, o processo de implementação de SRP não avança, independentemente de que produto seja. Isto porque, na ótica de custo/benefício, o SRP não está presente na rotina da DC e é interpretado como uma embalagem de transporte, sem qualquer outra função associada não trazendo benefícios que justifiquem um aumento de custo. Este facto está associado à falta de difusão e conhecimento, do processo de identificação de necessidade de implementação de SRP criado pela DE, no Pelouro Comercial Alimentar e todas as suas Direções, sendo que não se pratica o processo estabelecido Somente os dois fatores mencionados: custos e stocks, são alvo de análise interna, sendo que os restantes transmitidos pelo fornecedor: momento de possível implementação, dimensões da embalagem e imagem, não são analisados nem determinantes para o desenvolvimento do processo. Particularmente o momento de possível implementação, deveria ser alinhado com momentos de atualização de planogramas, consoante a urgência de implementação do SRP a determinado produto. Este alinhamento poderia possibilitar mais tempo para o fornecedor obter uma solução melhorada tanto para ele como para a Sonae, assim como um melhor planeamento do espaço para os produtos. Quanto às dimensões dos SRP, deveriam ser partilhadas pela DC com a DE, para avaliação anterior à avaliação de stock, pois se as dimensões não satisfazem o espaço disponível nos PV, as unidades por embalagem possivelmente terão que ser alteradas. Por fim, a questão relacionada com a imagem do SRP, não é negociada nem alvo de avaliação, uma vez que os SRP presentes nos PV são quase todos descaraterizados, ou seja, canelados ou brancos sem impressão da marca Continente ou referência ao produto no seu interior.
Relativamente á definição de responsabilidades perante a implementação de SRP não está clara. Por exemplo, o envio da informação recebida pelo fornecedor na DC para as respetivas Direções que analisam os impactos monetários e de stock, pode ser realizado ou pelo Gestor de Categoria ou por outro elemento da Direção de MPs. A possibilidade de ser mais que um elemento cria entropia no processo, atrasando-o e muitas vezes fazendo com que cada pessoa pense que não tem qualquer função a desempenhar neste processo. A decisão final é atribuída ao GC, porém ao longo de todo o processo não existe intervenção das DOPs nem da Logística, que são ambas as entidades que lidam com o SRP fisicamente, portanto deveriam participar no processo de decisão, para que os SRP que apresentam impactos globais possam considerar requisitos também de outras perspetivas. Assim, é necessário estabelecer responsabilidades concretas e melhorar o fluxo de informação entre diferentes Direções, pois são várias envolvidas no processo.
Perante a situação atual mais frequente, de estudar a aplicabilidade do SRP a produtos já em comercialização em que a negociação foi já realizada, torna-se mais complicado desenvolver um SRP, comparativamente a uma situação desencadeada desde o início da negociação do próprio produto.
Quando a situação se refere a produtos novos, ainda não estando em comercialização, a nível de MP, a negociação do SRP não é por hábito realizada mutuamente com a do produto. No desenvolvimento do processo comercial em rigor, o SRP começa a ser tido em consideração, no caso do fornecedor apresentar disponibilidade para o desenvolver, quando a negociação do produto está
definida e avança para desenvolvimento de imagem, no departamento de Packaging & Design. São os elementos deste departamento que abordam o fornecedor se existe ou não um SRP em questão e quais os requisitos para a respetiva imagem.
Também o departamento de Packaging & Design gera os códigos de barras que têm que constar no SRP, para a sua identificação ao longo da cadeia de abastecimento, de acordo com o Caderno de Encargos Logísticos. Este é o documento que contém as regras definidas pela Direção Logística, incluindo em detalhe as informações que devem estar incluídas no SRP. Após ser reunida a informação necessária, código gerado e restantes informações referidas no Caderno de Encargos Logísticos, o fornecedor representa-a numa etiqueta que deve acompanhar o SRP. O departamento de Packaging & Design transmite a etiqueta gerada pelo Fornecedor á Direção Logística, para respetiva aprovação.
A nível de comunicação da DC às várias DOPs, sempre que um novo produto estará presente nos pontos de venda, é dada indicação para partilha para que tomem conhecimento do produto visualmente antes dos consumidores. No entanto, no caso de um novo SRP, não existe esta comunicação prévia para as várias DOPs.
A nível da DC, é este o processo que decorre quando se desenvolve um produto com um SRP associado, porém não existe nenhum documento que padronize o processo.
Existem, portanto, três Direções maioritariamente envolvidas no processo de implementação de SRP: DE, DOPs e DC, maioritariamente através do departamento de Packaging & Design, no entanto não existe interligação no modo de atuar entre elas.
O funcionamento interno em prática não é sustentável perante esta situação, pois em cada Direção da empresa existe um processo e critérios próprios para validação destas situações, portanto o tempo envolvido é demasiado longo e o processo não se torna fluído, pois não existe um enquadramento global.