Horizontal gene transfer (HGT) in the Roseobacter lineage

Nesse ato, deve constar sua composição, modo de operar, autoridade de seu coordenador, entre outras determinações.

No ato de sua criação, surgem as seguintes questões: sua localização no organograma da empresa, seu porte e as etapas que devem ser cumpridas na sua montagem.

Para decidir o porte do EGP, leva-se em conta a quantidade de projetos desenvolvidos simultaneamente, a complexidade de cada projeto, a necessidade de apoio que cada projeto demandará e a localização geográfica dos projetos.

Essa avaliação leva às seguintes considerações:

a) Em uma empresa que desenvolve grande número de projetos, o EGP pode chegar até 10 pessoas;

b) Se uma empresa desenvolve alguns projetos enormes e complexos, pode necessitar de um profissional de apoio para cada projeto;

Gerente do Projeto

PMO

Gerente

Área A Gerente Área B Gerente Área C Gerente Área D

Figura 11. Estrutura por Projeto. Fonte: Possi et al., 2004.

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c) Um único projeto extremamente complexo pode exigir um escritório com 10 profissionais;

d) A necessidade de viajar, num projeto, pode exigir aumento de equipe.

Ressalta-se, também, que o menor EGP tem que ter um Especialista em Software de Gerenciamento de Projetos e um Especialista no Negócio e na Metodologia de Gerenciamento de Projetos; ao todo, dois profissionais.

Em empresas de pequeno porte, esse escritório pode ser "virtual", com funcionários emprestados de outros setores e funcionando em tempo parcial.

3.3.1 - Etapas da montagem de um EGP

a) A alta administração da empresa deve "comprar" a idéia do EGP;

b) O custo do EGP pode ser pago facilmente pelo resultado de projetos bem- sucedidos;

c) Um estudo de viabilidade, oriundo de um levantamento de dados, definirá seu porte e áreas de atuação;

d) O EGP deve começar exercendo suas funções em projetos pilotos;

e) Ao atingir o nível de maturidade adequado, deve se expandir para todos os projetos.

A figura 12 representa graficamente essas etapas: no estudo da viabilidade de um EGP, seguem-se os seguintes passos: procura-se o patrocinador, determinam-se as funções e as pessoas necessárias, elaboram-se um plano de comunicação e um plano de orçamento, para depois obter os fundos, contatar pessoas e conduzir um projeto piloto; e só depois dar a partida, tornando o EGP órgão atuante em todos os projetos da empresa.

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Também é conveniente que se realizem palestras nos setores que sofrerão impactos pela atuação do EGP, para que todos compreendam os objetivos da organização e não criem resistência à idéia, o que é muito comum acontecer até com os gerentes de projetos, que temem o EGP por sua atribuição de auditoria, por vislumbrarem a possibilidade de diminuição do seu poder de decisão, por medo de que o EGP se transforme num órgão burocrático a exigir relatórios inúteis e até por acreditarem que poderão ser controlados por ele.

São três as funções básicas, aquelas que dão suporte aos trabalhos do escritório: Chief Project Office (CPO), Gerentes de Projetos e Experts em Metodologia. O CPO é o coordenador, o responsável pela tomada de decisões e o profissional que se relacionará tanto com a alta administração quanto com as diretorias e gerências, tendo, por isso, que ter facilidade de relacionamento e autoridade compatível com o nível das pessoas com que se relacionará. O Gerente de Projetos é o profissional que irá executar as determinações do EGP; e os especialistas em metodologia acompanham e avaliam a execução dos projetos, interagindo de igual para igual com os gerentes de projetos.

A atuação do EGP pode exigir que mais pessoal seja contratado; dentre outros, pode surgir a necessidade dos seguintes profissionais: especialistas em documentação, coordenador de suporte administrativo, coordenador de comunicação, coordenador de controle de mudanças e resolução de problemas e coordenador de gerenciamento de riscos. Fazer uma avaliação de viabilidade Identificar um patrocinador Determinar funções e pessoas Preparar plano de comunicação Preparar plano/ orçamento Obter fundos e pessoas Conduzir um piloto Partida

Figura 12. Etapas da montagem de um EGP. Fonte: Possi et al., 2004.

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3.3.2 - Fatores facilitadores e restritivos na montagem de um EGP a) Fator facilitador

Implementar um EGP depende exclusivamente de pessoas; é organizacional e independe de espaço físico e de ferramentas tecnológicas que possam ser adotadas. Esse parecer torna a criação do EGP um projeto bastante viável, que começará a ser embrionário e desenvolver-se de acordo com as necessidades da organização.

b) Fatores restritivos

São muitos os empecilhos que podem surgir ante a idéia de implantação do PMO. Destacam-se os seguintes: sensação de perda de poder por parte das áreas funcionais; sensação essa reforçada devido à ação normatizadora exercida pelo EGP; falta de apoio ou patrocínio da alta direção da empresa; resistência dos gerentes de projetos aos aspectos burocráticos do EGP; resistência às intervenções realizadas nos projetos pelo EGP; necessidade de investimento em infraestrutura e capacitação de pessoal; pouca atenção dada à comunicação ao longo do processo, o que não esclarece para as pessoas envolvidas o valor do EGP.

A facilidade de implantação do EGP numa empresa está diretamente ligada ao grau de maturidade com que essa empresa executa os processos de gerenciamento de projetos. Está ligada também à maneira como são administradas as expectativas em relação ao EGP; daí porque a necessidade de comunicação do sucesso e da evolução da implementação a todos os envolvidos.

Por isso, numa organização que existe para desenvolver projetos e que, por isso, sua receita está voltada para o desenvolvimento de projetos, é mais fácil o conceito de EGP ser aceito, ter prestígio e visibilidade.

Se a atuação do EGP tem como foco na sua implementação resolver de imediato as necessidades dos gerentes de projetos, a sua aceitação também fica facilitada, por tornar visíveis os primeiros resultados.

Logo no início, é necessário educar e capacitar as equipes, atuando o EGP como parceiro delas, antes de cobrar resultados e aplicação de metodologias de gerenciamento de projetos. É uma forma básica de aproximação e interação, que levará a bons resultados, por esclarecer e atender as necessidades dos grupos envolvidos nas ações.

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