Degradation of aromatic compounds

Dos trinta questionários enviados (100%), houve retorno de vinte (66,5%); dez (33,5%) não retornaram.

Catorze respondentes (70%) trabalham em empresas que apresentam EGP em sua estrutura organizacional; seis (30%) trabalham em empresas sem EGP.

Todos os catorze que trabalham em empresas com EGP apontam vantagens para esse tipo de estrutura; dentre os catorze, dois apontam vantagens e, ao mesmo tempo, sinalizam algumas desvantagens (poucas), conforme descrito na tabela abaixo. Nenhum profissional cita apenas desvantagens.

Vantagens Desvantagens

a) Padronização de conceitos e da metodologia;

b) Assessoria aos gerentes de projetos;

c) Facilidade para compor as equipes; d) Maior facilidade para manter o foco

das equipes nos objetivos do projeto;

e) Eficácia no processo de priorização de demandas e de projetos;

f) Maior excelência no planejamento de custos e de prazo;

g) Priorização de projetos que apresentam maior retorno financeiro;

h) Aprimoramento das melhores práticas em GP;

i) Melhoria da eficiência no planejamento e na execução dos projetos;

j) Fornecimento de informações rápidas sobre cada um dos

a) Elementos da área de projetos, principalmente coordenadores ou gerentes de projetos, apontam, às vezes, o excesso de normatizações como uma desvantagem, quando trabalham assessorados pelo EGP; b) A generalização dos projetos, às

vezes, não atende às diferenças existentes entre eles;

c) Os objetivos dos projetos ficam prejudicados quando o PMO (EGP) é implantado sem que seja feito um bom trabalho de esclarecimento junto aos envolvidos quanto à sua importância, propiciando, assim, a sua aceitação;

d) No caso de clientes internos, em áreas atendidas com estrutura matricial fraca, torna-se difícil manter o foco dos usuários no projeto, pois eles frequentemente colocam os assuntos das suas Tabela 2. Vantagens e desvantagens de um EGP.

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projetos, o que facilita a tomada de decisões;

k) Melhor gerenciamento dos programas estratégicos, dos contratos e dos convênios que geram receita, o que leva à grande lucratividade;

l) Controle sobre o planejamento e a execução, comparando o que foi planejado com o que foi executado e corrigindo os rumos; tudo com alto grau de disciplina e de detalhamento;

m) Maior clareza das metas e dos meios para alcançá-las;

n) Disponibilização de pessoal especializado nos diversos assuntos dos projetos;

o) Atendimento mais eficaz às expectativas da empresa, do cliente e dos acionistas;

p) Propicia a gestão integrada de projetos e programas;

q) Propicia a geração de relatórios integrados e padronizados sobre projetos;

r) Identifica a necessidade de melhoria nas habilidades dos recursos humanos, dando treinamento.

áreas acima das prioridades dos projetos;

O tipo de EGP predominante nas organizações analisadas é o corporativo, presente em onze (78,5%) respostas; dentre as onze, quatro apresentam também EGPs setoriais, além do EGP corporativo; somente duas empresas (14,5%) apresentam apenas EGP setorial ou departamental; um respondente (7%) não soube classificar o EGP de sua empresa.

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Quanto aos seis respondentes, que trabalham em empresas sem EGPs, um (16,5%) informa que o EGP foi extinto e o trabalho feito por ele foi distribuído pelas chefias dos diversos setores que, com pessoal capacitado em GP, acompanha e controla os projetos; o respondente não cita que o EGP tornou-se setorial; ele informa que foi extinto. Um segundo respondente (16,5%), informa que já há estudos em sua empresa para a implantação de um. Os quatro (67%) respondentes restantes informam que, apesar de não terem EGPs, suas empresas apresentam uma organização própria para desenvolverem seus projetos e que nada é feito aleatoriamente ou totalmente centralizado em uma única pessoa.

Quando perguntados como se desenvolve o gerenciamento dos projetos da empresa, sem o EGP, dois respondentes (33,5%) citaram a coordenação ou a gerência de cada setor como responsáveis por esse desenvolvimento e quatro (66,5%) se reportaram a equipes de planejamentos que, junto com a alta direção, organizam os projetos e acompanham a sua execução junto aos segmentos envolvidos.

A abordagem sobre a existência de um EGP em forma rudimentar, informal (informal, no sentido de não haver na empresa a intenção de implementação de um, de acordo com os padrões mínimos existentes na literatura sobre ele), apenas um respondente (16,5%) considerou que não, enquanto os outros cinco (83,5%) consideraram que se pode dizer que sim; o respondente que optou pela negativa, reportou-se, ao justificar, mais à qualidade de informal dada do que ao estágio embrionário e à formação espontânea que a pesquisa quis dar a ele; os outros justificaram abordando o acervo técnico e histórico já existente na empresa, para gerenciar projetos, além da experiência da equipe; e a habilidade natural dos gestores para formar essas equipes e desenvolver um trabalho conjunto, prática essa já muito comum e difundida nas modernas técnicas de administração geral.

No item em que se avalia a importância da ferramenta EGP para as empresas, na visão desses profissionais, 18 respondentes (90%), com a retificação de um, do tempo verbal de “terá” para “já tem”, optaram pela alternativa que diz que o EGP “terá seu uso consolidado devido aos benefícios que traz à empresa”; um deles (5%) não marcou nenhuma alternativa e justificou, discorrendo que “as atividades centralizadas em um Escritório de Projetos não são novas e que fazem parte de todas as empresas que lidam com projetos direta ou indiretamente, desde a origem das organizações”; um outro (5%) criou uma terceira alternativa que diz que o EGP “sempre terá sua utilidade e importância quando existir real necessidade e for bem planejado, e implantado e implementado”.

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Resumindo, os resultados da pesquisa confirmaram as seguintes premissas sobre o Escritório de Gerenciamento de Projetos:

a) É uma ferramenta com alto nível de aceitação entre os profissionais da área;

b) É largamente aplicada em grandes empresas públicas e privadas e em órgãos do governo;

c) Os benefícios que traz, superam todos os possíveis problemas ou riscos que sua implantação possa causar;

d) As vantagens que traz para a organização superam todas as desvantagens; e) O aspecto corporativo predomina na maioria dos EGPs já implementados, até porque as empresas ainda se estruturam muito nos modelos funcional e matricial fraca, mais conservadores.

f) Organizações de médio porte têm alto grau de interesse nesse tipo de ferramenta e, de um modo ou de outro, criam estruturas próprias que acabam se assemelhando a um EGP;

g) Empresas de pequeno e médio porte, que se reportam ao SEBRAE, ao seu Sistema de Qualidade Total e à certificação ISO 9000, são as que mais executam seus projetos num nível de organização semelhante ao de um EGP, mas sem utilizar essa nomenclatura;

h) Instituições educacionais e de Saúde, de médio e pequeno porte, pela própria natureza de suas atividades, mantêm o potencial de um EGP no modo em que se organizam para executar seus projetos;

i) Grandes organizações implementam e extinguem Escritórios de Gerenciamento de Projetos em suas unidades ou setores de acordo com as suas necessidades; ou seja, após o cumprimento do objetivo ou a finalização de determinado projeto, escritório é extinto;

j) A resistência dos envolvidos nos projetos, às mudanças, não vem sendo mais motivo para a não-implementação de um EGP; devido à sua importância, a equipe de implantação trabalha esses envolvidos, esclarece e persiste no projeto;

k) Grandes organizações tendem a ter um EGP corporativo, ao qual dão diversos nomes (Unidade de Alinhamento Estratégico, Conselho de Administração, entre outros), em sua sede principal (matriz), e diversos

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EGPs setoriais ou departamentais, distribuídos por seus diversos setores ou departamentos; e pelas suas filiais;

l) Nos comentários dos respondentes, destaca-se a preocupação com alguns aspectos fundamentais em projetos: a qualidade, a comunicação, a atenção dada aos stakeholders e a implantação gradual do EGP;

m) Funcionários da área de execução tendem a não ter uma visão geral da empresa em que trabalham, ficando restritos à visão que têm de seu setor; em menor escala, observa-se que o mesmo também acontece com alguns gerentes e coordenadores, que informam não ter conhecimento de aspectos gerais da empresa como um todo;

n) Observou-se, também, que os funcionários que desenvolvem suas atividades em área pública têm maior noção da estrutura de sua empresa (ou sentem-se mais à vontade para responder às perguntas da pesquisa) do que aqueles que atuam em área privada.

o) A necessidade de controle do orçamento e dos prazos não vem sendo mais considerada como uma das causas que mais levam as empresas a implementarem o EGP; ultimamente, a intenção de se adequar ás novas práticas do mercado tem sido o principal motivo para a sua implementação. p) Quanto mais orientadas a projetos ou preocupadas com a qualidade, com

certificações, mais as empresas sentem a necessidade de criar EGPs em suas estruturas.

5.1 Limitações e Validação da Pesquisa

Conforme descrito na introdução (delimitação do estudo), por falta de acesso a empresas em que fosse possível vivenciar a experiência de um EGP na prática, ou analisar a sua documentação para a elaboração deste estudo monográfico, o mesmo foi feito através da coleta de dados e de documentação em questionários distribuídos a profissionais da área de projetos (gerentes, coordenadores, pessoal de apoio e de execução), o que além de demonstrar coerência entre o público-alvo e o tema estudado, garante a essa amostra um caráter próximo da realidade.

As organizações em que os respondentes trabalham, variam de grandes empresas públicas e órgãos do governo a empresas privadas de grande e médio porte, configurando, na amostragem, organizações de portes variados, o que também dá aos resultados maior credibilidade.

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Por fim, comparando este estudo aos pontos comuns que ele tem com o relatório final do Benchmarking 2007, observou-se que no gráfico da página 59, que mostra as quantidades de PMOs existentes nas organizações, 30% não tem nenhum e 70% da amostra tem de 1 a mais de 4, o que reforça o resultado desta amostra.

Outra comprovação que é feita, encontra-se no gráfico da página 60, que evidencia a predominância do PMO corporativo estratégico nas organizações, embora não haja correspondência entre as porcentagens.

Quanto à premissa desta pesquisa, que afirma que “as empresas ainda se estruturam muito nos modelos funcional e matricial, mais conservadores”, esta encontra respaldo no gráfico da página 68, que mostra que apenas 29% dos gerentes de projetos se reportam ao PMO e a maioria (71%) é subordinada às áreas funcionais. A afirmativa existente nos comentários do relatório do Benchmarking sobre o PMO, página 69, “... consolidando o PMO como realidade no mercado, nos mais diversos setores”, também comprova as duas primeiras premissas desta pesquisa, que dizem que o EGP “é uma ferramenta com alto nível de aceitação entre os profissionais da área” e que “é largamente aplicada em grandes empresas públicas e privadas e em órgãos do governo”.

Assim como no relatório final do Benchmarking, esta pesquisa evidenciou a importância do EGP na definição e manutenção da metodologia e no fornecimento de informações à alta administração. Finalizando, cita-se, ainda, o gráfico da página 117, que mostra o alto percentual de reconhecimento dos benefícios obtidos através do Gerenciamento de Projetos (logo, com extensão ao EGP) pela Gerência Média como mais uma comprovação para a primeira premissa desta pesquisa (“É uma ferramenta com alto nível de aceitação entre os profissionais da área”).

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