Holdninger og atferd

Gjennom analysen oppdaget vi at holdninger og atferd var sammenfallende variabler, noe som tyder på at endringsmottaker opplever både holdninger og atferd som en følge av kommunikasjonen i endringsprosessen. Innledningsvis i forskningsmodellen vår var vi usikre på hvorvidt endringsmottaker opplevde holdninger eller atferd eller begge de to. Som en følge av analysen kan vi i tråd med teorien vise til at det er sannsynlig at det finnes en sammenheng mellom holdninger og atferd hos endringsmottaker (Bechard og Pritchard, 1992; Shayon, 2008).

Videre hadde vi en forventning om at det skulle ligge noen negative holdninger blant de ansatte i SAS, som en følge av en lengre periode med turbulens for selskapet. I

75 forbindelse med dette har det oppstått en rekke negativt ladede oppslag i ulike media, som tidligere nevnt. Til tross for dette ser vi ut fra funnene at respondentene viser lav grad av motstand, er villige til å yte en ekstra innsats for SAS og at de har et ønske om at det skal gå bra med SAS i fremtiden.

Det var en stor grad av skjevhet og spisshet rundt resultatene knyttet til villighet til å yte en ekstra innsats for selskapet og ønske om at endringen og selskapet skal lykkes.

På disse påstandene hadde en høy andel av respondentene hadde sagt seg enig med hverandre. Årsaken til dette kan være forbundet med en sterk kultur i selskapet som har bygget seg opp over lang tid. Dette passer godt overens med endringsleder sin oppfattelse av kulturen i selskapet. I tillegg kan man tenke seg at respondentene ønsker at det skal gå bra med selskapet de jobber i, fordi dette vil gjøre deres situasjon og arbeidsplass trygg. Dette kan også være en bakenforliggende årsak til den høye enigheten i resultatene rundt påstandene: jeg ønsker at den kulturelle turnaround skal bli vellykket, jeg ønsker å yte litt ekstra for at det skal gå bra med SAS i fremtiden og jeg bryr meg om skjebnen til SAS.

Imidlertid er det slik at påstanden: jeg er stolt av å jobbe i SAS ikke viser like høy grad av enighet blant respondentene. Det kan tyde på at endringsmottakerne ikke i like stor grad er enige om stoltheten følt ved å være SAS ansatt. Vi tror at noe av grunnen til dette kan være negativ medieomtale. Endringsleder ytrer også en enighet rundt medias uheldige effekt på de ansatte og deres holdninger til SAS dersom omtalen er negativ.

Et påfallende funn er at det viser seg å knyttes støttende holdninger og atferd med hensyn til kommunikasjon i den konkrete endringsprosessen. En mulig årsak til dette kan være at endringen oppfattes som å ha en positiv innvirkning på endringsmottaker sin jobb. Dette er i tråd med Guest og Conway (2001). Med dette mener vi at den ikke skal føre til for eksempel nedbemanning. Vi tror at en virkning av dette kommer frem gjennom liten grad av avvisende holdninger og atferd til endringsprosessen.

Endringsmottaker har altså knyttet positive persepsjoner til utfallet av endringen, noe som kan sies å direkte reflekteres i påstanden vedrørende ønske om den kulturelle turnaround skal bli vellykket. Denne påstanden viser høy grad av enighet.

76 Videre har endringsmottaker som en følge av de positive persepsjonene vist lav grad av avvisende reaksjoner, slik som motstand. Vi mener at dette igjen kan ha en

sammenheng med endringens positive karakter, i likhet med Lines (2005b) sine funn.

Endringen vil i liten grad påvirke de berørte negativt og fremstår å være i deres egeninteresse, i følge med (Kyle, 1993; Trader-Leigh, 2002). I tillegg tyder resultatene våre på at det finnes en kulturell støtte blant endringsmottakerne for at endringen skal bli vellykket, noe som også stemmer overens med teori fra Trader-Leigh (2002).

Selv om spørreundersøkelsen viser mye støttende reaksjoner til endringen, viser funn fra kommunikasjonskonferansen delvis et mer nyansert bilde av endringsmottakernes reaksjoner. Under kommunikasjonskonferansen deltok endringsmottakere i hovedsak i form av kommunikasjonsdirektører. I løpet av konferansen ble den innledende informasjonen om endringen gitt og det var videre meningen at de deltagende endringsmottakerne skulle være ansvarlige for å føre denne informasjonen videre til andre endringsmottakere. Til tross for overnevnte funn fra spørreundersøkelsen er det slik at det i løpet av denne konferansen kom frem en grad av forvirring blant de tilstedeværende. Det ble ytret en frustrasjon rundt hvilken betydning endringen hadde på den enkeltes arbeidsoppgaver, fordi de mente dette ikke klart frem. Det var tydelig at endringsleder hadde en overordnet forståelse, som ikke ble fanget opp av alle endringsmottakere på konferansen. I følge med teorien er ikke dette uvanlig (Deetz et al., 2000).

Det er viktig å merke seg at endringen på dette tidspunktet var i startfasen, mens spørreundersøkelsen ble foretatt på et senere tidspunkt i endringsprosessen. Dette kan ha en innvirkning på reaksjonene blant endringsmottakere. Vi kan trekke en parallell til teorien om endringsmottaker sine reaksjoner i en endringsprosess. I modellen til Shayon (2008) er nettopp frustrasjon en vanlig reaksjon i de innledende faser av en endringsprosess, (figur 2). Vi tror at årsaken til frustrasjonen kan ha vært knyttet til det faktum at endringen på daværende tidspunkt befant seg i fase 1. I fase to av endringen er reaksjonene som nevnt i stor grad støttende og positive.

Ved aktivt å hjelpe endringsmottakeren videre i kommende fase av endringen kan endringsleder opprettholde positive reaksjoner blant endringsmottaker (Scott og Jaffe,

77 1998). Kommunikasjon kan her være et viktig virkemiddel. Vi mener at vi har funnet støtte for at det er en sammenheng mellom kommunikasjon i endringsprosesser og reaksjoner hos endringsmottaker. Dette vil vi drøfte med utgangspunkt i de

uavhengige variablene i forskningsmodellen.