Tendo em vista o desenvolvimento do trabalho de investigação e correspondendo às questões de partida, serão colocadas oito hipóteses a validar, enquadradas nas etapas anteriormente descritas e que se descrevem de seguida.
- A importância dos contextos competitivos
Dimensões utilizadas para a identificação dos grupos estratégicos
Como já anteriormente descrito, o sector das tecnologias de informação pode ser tipificado segundo os negócios que o constituem, designadamente, hardware, software e prestação de serviços.
A maior fatia do mercado português de tecnologias de informação diz respeito ao negócio da implementação de hardware, devendo-se tal ao maior atraso do parque informático e à diminuição drástica dos seus preços, face à concorrência internacional. Contudo, em virtude da diminuição das margens no hardware, várias empresas nacionais orientaram a sua actividade para negócios mais inovadores e, por isso, apresentam um nível interessante de sofisticação na sua oferta, produzindo softwares de marca própria e prestando serviços de elevada complexidade. Deste modo, um primeiro nível de determinação de semelhanças e diferenças de actuação dos
players das tecnologias de informação, diz respeito ao peso da actividade que realizam nos 3 negócios da indústria definidos pelo IDC (Almeida, 2002), hardware, software e serviços, identificando, assim, o respectivo grau de diversificação de negócios.
No entanto, considerando a oferta disponibilizada (hardware, software e serviços), também se podem distinguir as empresas pelo grau de integração vertical da sua actividade, sendo este, inclusivamente, um dos factores referidos por Meneses (2003), como essencial para identificar grupos de empresas com perfis semelhantes no sector das tecnologias de informação.
De acordo com o autor e considerando a orientação das empresas para a fabricação e/ou comercialização de produtos e para a incorporação dos serviços na actividade, podemos apresentar a seguinte cadeia de valor do sector nacional das tecnologias de informação.
Figura 9: Cadeia de valor do sector nacional das tecnologias de informação
Fonte: Adaptado de Meneses, 2003
Assemblers de HW e Revendedores de HW e SW Produtores de SW Corporate Dealers (Vendem com assistência) Integradores (Vendem com serviços de integração) Consultores (desenvolvem soluções à medida)
Foco no produto Foco nos serviços
Formadores de HW e
Observando a figura anterior, há empresas que centram a sua actividade na revenda de produtos provenientes de parceiros tecnológicos (muitas vezes de renome internacional), optando também pela integração de diferentes componentes electrónicos para construírem marcas próprias de equipamentos (assemblers), enquanto outras orientam mais a sua actividade para a produção de
softwares e para a prestação de serviços com maior grau de complexidade, resultando em negócios de maior valor acrescentado. A título de exemplo, poderemos ter duas empresas que se dedicam exclusivamente ao negócio de serviços, mas uma tem um foco mais comercial (intermediação de acções de formação) e a outra um foco produtivo (desenvolvimento de soluções à medida). Como tal, embora presentes no mesmo negócio, detêm posicionamentos competitivos diferentes na cadeia de valor e, consequentemente, formas de actuação e recursos internos diversos.
De referir, também, que segundo diversos investigadores, como por exemplo, Cool e Schendel (1987), Hatten e Hatten (1987), Gonçalves e Gaudêncio (1995), Ribeiro (2003) e Leask e Parker (2007), ao seleccionar-se como variáveis de agrupamento a tipologia de negócios do sector e as actividades realizadas na cadeia de valor, também se identificam os conjuntos das empresas mais semelhantes em termos de recursos e capacidades desenvolvidas, ou seja, fica-se em condições para identificar as empresas mais similares em termos de possibilidades de actuação na indústria (comportamento pre-strategy).
Como tal, a constituição de grupos estratégicos com a utilização das variáveis referidas, irá possibilitar a avaliação do impacto dos diferentes contextos competitivos associados a cada negócio do sector mas, também, das estratégias de actuação (comportamento post-strategy) mais relevantes ao nível do desempenho financeiro em cada tipo de empresa, como por exemplo, comerciais, produtores de softwares, integradores de sistemas, etc.
Assim, proceder-se-á à constituição de grupos estratégicos de empresas com a identificação de estratégias semelhantes ao nível da diversificação - quais os negócios em que as empresas actuam – e de integração vertical - que actividades as empresas realizam internamente.
O desempenho financeiro entre grupos estratégicos
Relativamente à análise do desempenho financeiro, embora não exista unanimidade relativamente à existência de diferenças entre grupos, Porter (1980) observou que, a existirem, tais diferenças se ficavam a dever, fundamentalmente, à atractividade específica de cada posicionamento competitivo no seio de uma indústria, uma vez que as 5 forças competitivas básicas para a atractividade de um sector, não têm o mesmo impacto nos vários grupos. Deste modo, cada grupo estratégico ficava sujeito a um nível diferente de rendibilidade potencial.
Conforme referido na caracterização do sector ao nível nacional, verifica-se que os três negócios que constituem o sector (hardware, software e serviços) encontram-se em fases diferentes do seu ciclo de vida, apresentando ritmos de crescimento variados e, simultaneamente, que existem empresas que baseiam a sua actividade na comercialização e na prestação de serviços standardizados e outras que assentam a sua oferta na capacidade de concepção e produção de
softwares e de soluções integradas, com características estruturais distintas ao nível das 5 forças propostas por Porter para medir o grau de atractividade de uma indústria. Estas variáveis têm um impacto muito importante na definição dos preços de venda, na estrutura de custos e de investimentos necessários para a delineação de uma resposta adequada às necessidades do mercado e aos ataques da concorrência directa.
Deste modo, na primeira hipótese de investigação procura-se averiguar se os contextos competitivos correspondentes aos diferentes grupos estratégicos, criam diferenças de desempenho financeiro entre eles.
Hipótese 1: Existem diferenças de desempenho financeiro entre grupos estratégicos. Barreiras de mobilidade e desempenho financeiro
Como já referido, verifica-se com frequência a existência de diferentes níveis de desempenho financeiro entre os grupos estratégicos que constituem uma determinada indústria. Assim, seria de esperar que as empresas de grupos menos atractivos tentassem movimentar-se de forma a conquistarem posições noutros grupos mais rentáveis. Contudo, supostamente, existem as denominadas barreiras de mobilidade que tendem a dificultar essa evolução no seio da indústria. Porter (1980) considera que as barreiras de mobilidade, idênticas às consideradas como barreiras à entrada na indústria, são uma das principais justificações para os diferentes níveis de
desempenho financeiro ao longo do tempo, sendo que as empresas de grupos estratégicos com barreiras de mobilidade mais altas, apresentam um maior potencial de lucro relativamente às restantes.
Conforme anteriormente analisado na atractividade do sector, tais factores apresentam um impacto médio ou fraco na ameaça de entrada de novos concorrentes, considerando-se, então, que o sector das tecnologias de informação não apresenta grandes dificuldades à entrada de novos concorrentes.
Porém, como também anteriormente referido, no âmbito das empresas que produzem software e soluções integradas, que apresentam maior grau de diferenciação através do conhecimento único, poderão existir maiores barreiras à entrada de novos competidores.
Neste sentido, pode-se admitir que os grupos estratégicos com maior capacidade de inovação e de qualidade, tenderão a obter um melhor desempenho financeiro pelo facto de possuírem barreiras de entrada mais altas e, consequentemente, existirão barreiras à mobilidade de outros grupos. Tal pode suceder porque tais vantagens competitivas assentam fundamentalmente no know-how e qualificações dos recursos humanos disponíveis nessas empresas. Assim, a entrada de novos
players nesses grupos é pouco acessível, em virtude de ser muito difícil aceder ao conhecimento único desenvolvido por esses competidores ao longo dos anos e o número de recursos humanos qualificados ser escasso face às necessidades do mercado.
Esta situação deve-se fundamentalmente a três factores (eWeek, 2007): reduzida dimensão do sector português face a outros mercados europeus, o que dificulta a transição de recursos humanos entre empresas; número curto de licenciados produzidos anualmente pelas entidades do ensino superior; e procura externa por parte das multinacionais de profissionais qualificados portugueses, uma vez que o seu custo ainda é inferior à maioria dos mercados alternativos da Europa Ocidental e da América do Norte.
De facto, os recursos humanos são sem dúvida o recurso mais valioso do sector das tecnologias de informação. De acordo com Alajaasko (2006a), várias são as razões que tornam indispensáveis os recursos humanos com experiência profissional e qualificações académicas:
- Ciclo de inovação extremamente curto na maioria dos produtos;
- Integração progressiva das tecnologias de informação e de comunicação;
- Generalização do uso da internet, fomentando o e-commerce, o e-business e o e-government; - Incorporação progressiva dos serviços na actividade das várias empresas como forma de
desenvolver soluções à medida e favorecer o aumento das vendas de hardwares e softwares. Pode-se, assim, deduzir que a capacidade de inovação e de qualidade, assenta fundamentalmente no acesso aos recursos humanos qualificados, tornando tal facto, uma importante barreira de mobilidade.
Assim, na segunda hipótese de investigação, considera-se que os grupos estratégicos com empresas mais inovadoras e qualificadas, onde os recursos humanos têm maior importância na actividade, apresentam melhor desempenho financeiro.
Hipótese 2: Os grupos estratégicos com empresas mais inovadoras e qualificadas apresentam melhor desempenho financeiro.
A rivalidade inter e intra grupos estratégicos e o desempenho financeiro
Vários estudos (Porac et al, 1989; Cool e Dierickx, 1993; Fiegenbaum e Thomas, 1995; Porac et
al, 1995; Lawless e Andersson, 1996; McNamara et al, 2002), sugerem que as empresas focam- se mais na sua posição competitiva dentro do grupo e são mais reactivas às acções dos competidores do seu grupo do que às acções de empresas de outros grupos. Como tal, os índices de rivalidade dentro do grupo tenderão a ser muito superiores aos fora dele.
A confirmar esta afirmação, temos, por exemplo, o estudo realizado por Cool e Dierickx (1993), onde se verificou que na indústria farmacêutica a rivalidade dentro dos grupos era mais intensa do que entre os grupos estratégicos, pelo facto de que as empresas invadiam com frequência os segmentos de mercado umas das outras com ofertas de produtos mais semelhantes.
Então, para além das barreiras de mobilidade, que dificultam a transição de empresas para os grupos mais rentáveis, estamos perante a possibilidade de que o nível de rivalidade dentro dos grupos também condicione bastante o desempenho financeiro. Assim, ao contrário do que Porter defendia, as empresas de um mesmo grupo estratégico têm maior tendência para competir entre si do que para colaborarem na construção de barreiras de mobilidade.
Se pensarmos na realidade do sector das tecnologias de informação, é perfeitamente natural que uma empresa de comercialização de hardware veja o seu desempenho financeiro ser mais depressa condicionado através das acções de outra empresa revendedora, do que através de uma produtora de software. Por isso, na terceira hipótese pretende-se averiguar se o desempenho financeiro está mais correlacionado com as relações dentro dos grupos do que entre grupos.
Hipótese 3: Nos grupos estratégicos o desempenho financeiro é mais condicionado pela rivalidade intra-grupos do que pela rivalidade inter-grupos.
A identidade dos grupos estratégicos e o desempenho financeiro
Vários autores têm vindo a tratar a problemática da maior ou menor similaridade entre membros de um grupo estratégico e o seu impacto no desempenho financeiro inter e intra grupos.
Conforme já anteriormente referido, Reger e Huff (1993) verificaram existir comportamentos estratégicos variados dentro dos grupos, classificando as empresas como principais, secundárias e em transição, de acordo com o seu grau de identificação em relação às características do grupo a que pertenciam. Peteraf e Shanley (1997), referiram-se à importância da identidade dos grupos estratégicos relativamente a valores e a formas de estar e actuar no mercado. Quanto mais forte fosse a identidade de um grupo, mais o comportamento das empresas era condicionado e maior era a tendência para actuarem de forma mais similar. Por outro lado, um grupo com uma identidade mais fraca representava apenas uma agregação de empresas que actuavam individualmente e não colaboravam para criarem barreiras mais fortes à entrada de novos competidores. Também, os trabalhos de investigação de Young et al (1997 e 2000), observaram que a heterogeneidade de recursos entre competidores directos incrementava os índices de rivalidade e diminuía o desempenho financeiro das empresas.
Deste modo, na hipótese de investigação seguinte, pretende-se averiguar se os grupos estratégicos com pior desempenho financeiro, são aqueles cujas empresas apresentam maior heterogeneidade estratégica, ou seja, menor identidade. Isto porque, de acordo com os autores referidos, irá existir maior rivalidade interna e, em simultâneo, ficarão mais expostos à concorrência de empresas de outros grupos com recursos e perfis de actuação diferentes, havendo maior propensão para guerras de preços e, em consequência, para uma redução dos resultados potenciais desses players.
H4: A heterogeneidade dentro dos grupos estratégicos, incrementa a rivalidade e reduz o desempenho financeiro
No caso de se verificarem elevados níveis de heterogeneidade dentro dos grupos estratégicos, significa que tais grupos poderão estar mais expostos à concorrência externa.
Efectivamente, conforme já referido, no âmbito de um sector de actividade podem-se identificar os denominados grupos competitivos (Porac et al, 1989; Bogner, 1991; Peteraf e Shanley, 1997) que são constituídos por concorrentes directos, provenientes ou não de diferentes grupos estratégicos, e que resultam da experiência passada nos mercados que actuam e nos produtos que oferecem. O estudo destes competidores ajuda a conhecer melhor as empresas que competem fortemente entre si, o que pode também afectar os níveis de desempenho financeiro.
Leask e Parker (2007), verificaram que algumas empresas incluídas no mesmo grupo competitivo, mas provenientes de grupos estratégicos diferentes, estavam mais sujeitas à competição de empresas com diferentes recursos, incrementando a rivalidade e as guerras de preços a que estavam sujeitas e, consequentemente, afectando os seus resultados económicos. Ou seja, a heterogeneidade de recursos entre competidores directos aumenta os índices de rivalidade e diminui o desempenho das empresas.
Assim, no desenvolvimento da hipótese quatro, pretender-se-á identificar grupos competitivos constituídos por empresas de diferentes grupos estratégicos.
- A importância dos comportamentos empresariais
Grau de especialização de produtos e mercados e o desempenho financeiro
Segundo os diversos autores (Freire, 1999; Meneses, 2003; IQF, 2005) que caracterizaram os
players do sector nacional das tecnologias de informação, muitas das empresas, em especial as de menor dimensão, optavam por restringir a amplitude da sua matriz de produtos e mercados, especializando a sua oferta para determinados produtos e / ou segmentos de clientes.
Tal, vai ao encontro do modelo original de Porter (1980) sobre estratégias genéricas, onde o autor defendia que, em alternativa à diferenciação e à liderança de custos no âmbito de um mercado
amplo, as empresas de dimensão mais reduzida focavam a sua actividade em nichos específicos, evitando a concorrência dos competidores maiores.
Nesse sentido, a quinta hipótese de investigação pretende verificar a importância da amplitude da estratégia de desenvolvimento da matriz de produtos e mercados para o desempenho financeiro.
Hipótese 5: O nível de desempenho financeiro é influenciado pelo grau de especialização dos mercados servidos e dos produtos oferecidos
Por outro lado, Gimeno e Woo (1996), entre outros, verificaram ainda que, segundo a teoria dos contactos em multimercados, as empresas com maior número de contactos com os concorrentes directos, tendiam a ser menos agressivas relativamente aos restantes players, atendendo à possibilidade de uma acção de ataque num segmento de mercado ser respondida com uma acção de retaliação noutro segmento, colocando em risco a rendibilidade global de ambas as empresas. Em simultâneo, criavam-se mais oportunidades de cooperação, fomentando a colaboração em prejuízo da rivalidade e beneficiando das diferentes competências de cada empresa.
Assim, no desenvolvimento da hipótese cinco, pretende-se também averiguar se maior número potencial de contactos das empresas com os restantes competidores, aumenta a propensão para o desempenho financeiro não ser afectado pela concorrência.
Grau de diferenciação, custos e o desempenho financeiro
Porter (1980) criou o modelo, normalmente designado por estratégias genéricas, em que defendia que as empresas deveriam desenvolver um posicionamento estratégico baseado em três opções possíveis: diferenciação, liderança de custos e foco num determinado segmento de mercado, tendo esta última estratégia sempre associada uma das duas vantagens competitivas, diferenciação ou custo. Desde então, este modelo tornou-se uma referência nas ciências empresariais, havendo diversos estudos que verificaram que as empresas com melhor desempenho financeiro eram as que conseguiam desenvolver um posicionamento numa das alternativas estratégicas apresentadas pelo autor. Porém, diversos autores (como por exemplo, Hill e Jones, 1995; Freire, 1998; Kaplan e Norton, 2004) têm defendido que as fontes de vantagens competitivas de diferenciação ou de liderança de custos podem ser agrupadas em
quatro factores gerais, que reflectem a capacidade de a empresa criar maior valor aos seus clientes: eficiência, qualidade, adequação e inovação. Ou seja, pode-se entender que será, sobretudo, a eficiência que permitirá a obtenção de uma vantagem competitiva pela liderança de custos e que a qualidade, a adequação e a inovação serão factores geradores de uma vantagem competitiva pela diferenciação.
Fruto da diminuição dos preços das tecnologias a nível mundial, as empresas com maior vertente comercial de hardware e software, viram as suas margens reduzirem-se, competindo essencialmente por via da eficiência operacional baseada nas seguintes premissas: parcerias tecnológicas com os principais fornecedores internacionais, acedendo a uma grande diversidade de marcas e modelos; domínio dos canais de comercialização, de forma a garantirem elevados volumes de actividade; gestão de stocks e dos custos de transporte, diminuindo os custos operacionais. Assim, obtêm elevadas economias de escala e de gama, por via da dimensão do volume de negócios e da optimização dos recursos de logística através da comercialização de diferentes produtos, diminuindo custos unitários e, consequentemente, oferecendo preços muito atractivos (Meneses, 2003 e IQF, 2005).
No caso das empresas de desenvolvimento de software e de soluções integradas, o posicionamento competitivo é muito diferenciado, em virtude da diversidade das necessidades dos clientes decorrentes das maiores potencialidades das tecnologias de comunicação e da maior sofisticação dos sistemas de informação solicitados. Assim, as empresas que actuam neste tipo de negócios, criam vantagens competitivas essencialmente através do grau de qualidade, de adequação e de inovação da oferta que, de acordo com o IQF (2005), se podem enquadrar nos seguintes 4 tipos genéricos de comportamentos:
- Qualificação do nível de serviço: há empresas que optaram por apostar na capacidade de execução, através de uma oferta de serviços, baseada no grau de complexidade das soluções que implementam e das certificações exigentes que obtêm, criando uma vantagem competitiva através da qualidade;
- Especialização por tipo de cliente: há empresas que optaram por especializar a sua oferta em função das necessidades de determinados sectores de actividade, procurando obter uma vantagem competitiva através da adequação;
- Especialização por tipo de produto: há empresas que optaram por especializar a sua oferta no desenvolvimento de produtos com características únicas a nível internacional para mercados com elevada exigência, que vão progressivamente adaptando para a generalidade do mercado, procurando, desta forma, obter uma vantagem competitiva através da inovação;
- Diversificação de produtos e serviços: há empresas que optaram por desenvolver uma oferta global, intervindo nos clientes desde a definição da estratégia, o levantamento de necessidades do sistema de informação, a integração de diferentes softwares e hardwares e a realização dos mais variados serviços relacionados, criando vantagens competitivas através da diversificação de competências – qualidade, inovação e adequação.
Em síntese, constatamos que a eficiência, embora seja um factor importante nas diferentes empresas, poderá ser uma vantagem competitiva crítica sobretudo nos negócios com maior vertente comercial onde, devido à similaridade da oferta, a competição é realizada através do preço. Nos negócios que apresentam maior complexidade no desenvolvimento dos projectos e exigem a elaboração de soluções à medida e a prestação de serviços desde a reflexão à implementação e manutenção, a competição faz-se sobretudo através da criação de vantagens competitivas fortes pela qualidade, adequação e inovação. Assim, a sexta hipótese de investigação, pretende averiguar se a criação de vantagens competitivas nos factores acima referidos, favorece o desempenho financeiro.
Hipótese 6: A criação de vantagens competitivas, ao nível da eficiência, da qualidade, da adequação e da inovação, favorece o desempenho financeiro.
Contudo, ao longo dos tempos, diversos estudos (Dess e Davis, 1984; Karnani, 1984; Miller e Friesen 1986; Wright et al, 1991; Kim et al, 2004) evidenciaram que no contexto competitivo actual, as empresas de maior sucesso desenvolvem várias vantagens competitivas em simultâneo,