nordsjøtorsk
Boks 7.1. Sterke og svake sider ved indikatoren
7.6. Helse og velferd
O processo de otimização proposto objetiva a maximização do lucro do hotel, mediante a otimização do tarifário praticado, considerando o coeficiente da elasticidade estimado pelo modelo econométrico da demanda lazer. Esse processo, no entanto, enfrenta alguns desafios e incompatibilidades a serem trabalhados antes de poder ser aplicado ao contexto operacional do hotel. Assim, a elaboração de uma função lucro que represente, de forma precisa e confiável, a realidade operacional da empresa, foi precedida de uma minuciosa análise do processo de geração de receitas e despesas do mesmo.
Segue-se que a estrutura organizacional, bem como o sistema de administração financeira e contábil da empresa está padronizado conforme o SUCH (Sistema Uniforme de Contabilização na Hotelaria). Segundo Boeger e Yamashita (2006), o SUCH é um sistema que possibilita a padronização da terminologia e resultados, abrangendo diversas particularidades da operação de um hotel, além de permitir sua comparação com outros hotéis em qualquer lugar do mundo. Nesse sentido, o sistema pressupõe a separação dos departamentos do hotel em Departamentos Operacionais (Centro de Resultados) e Departamentos Não Operacionais (Centro de Despesas). Os primeiros são os departamentos geradores de receitas, como Hospedagem, Alimentos e Bebidas, Telefonia, Lavanderia, ou qualquer outro departamento que gere receitas no hotel. Os segundos, por sua vez, englobam os setores não geradores de receitas, cuja função é auxiliar a gestão dos departamentos Operacionais, como Administração, Recursos Humanos, Manutenção, Marketing, Compras, Almoxarifado, entre outros. A tabela a seguir ilustra uma DRE (Demonstração dos Resultados do Exercício) utilizando os fundamentos do Sistema Uniforme de Contabilidade Hoteleira.
Os Centros de Resultado do hotel em estudo abrangem: Hospedagem, Alimentos e Bebidas, Lavanderia e Transfer. Os Centros de Despesas, por sua vez, incluem: Marketing, Administração, Manutenção e Condomínio. Para fins de adequação à otimização proposta, e objetividade no estudo, os departamentos foram agrupados em quatro grupos, sendo três geradores de receitas e despesas, e um gerador apenas de despesas. Nesse viés, os custos de cada grupo ainda se desdobram em custos fixos e variáveis. Importa ressaltar que, para fins do estudo, não foi realizada nenhuma distinção entre Despesas e Custos.
TABELA 12 – DRE Sistema Uniforme de Contabilidade Hoteleira (Exemplo) HOSPEDAGEM R$ - Receitas de Hospedagem R$ - (-) Deduções R$ - = Receita Líquida R$ - (-) Custos R$ -
(-) Despesas Operacionais Diretas R$ -
= Lucro Setorial R$ -
ALIMENTOS & BEBIDAS R$ -
Receitas de A&B R$ -
(-) Deduções R$ -
= Receita Líquida R$ -
(-) Custos R$ -
(-) Despesas Operacionais Diretas R$ -
= Lucro Setorial R$ -
LUCRO OPERACIONAL R$ -
DESPESAS NÃO OPERACIONAIS R$ -
LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS R$ -
IRPJ + CSLL R$ -
LUCRO LÍQUIDO R$ -
Fonte: Adaptado de Boeger e Yamashita (2006)
Uma outra razão pela qual foi mantida a estrutura do SUCH quando da elaboração da função lucro, dá-se em função de que otimização de preços realizada, está relacionada, exclusivamente, com o departamento de Hospedagem. Entretanto, a venda dos outros departamentos, são influenciadas pelo número de hóspedes no hotel, que por sua vez, sofre alteração conforme o processo de otimização do departamento Hospedagem. Assim, há uma relação de interdependência entre os departamentos que não pode ser ignorada. A Tabela 13 abaixo concentra as informações supracitadas:
TABELA 13 – Estrutura de Receitas e Despesas do Hotel
Centro de Resultados e
Despesas Agrupamento Receita/Despesa Estrutura de Despesa/Custo Hospedagem Hospedagem Receita e Despesa Fixo e Variável
A&B A&B Receita e Despesa Fixo e Variável
Lavanderia Diversos Receita e Despesa Fixo e Variável
Transfer
Marketing
Despesas Gerais Despesa Fixo
Administração Manutenção Condomínio
Fonte: Elaborado pelo autor
O agrupamento Hospedagem deriva, diretamente, do Centro de Resultado de mesmo nome, sendo a principal fonte de receita do hotel. No mesmo, concentra-se toda a venda de diárias do hotel, tanto do segmento lazer como do corporativo. O estabelecimento possui apenas uma categoria de apartamento (Superior), de forma que, a única diferenciação de preços ocorre em função da ocupação por quarto, podendo variar de 1 adulto por quarto (1 PAX) até 4 adultos
por quarto (4 PAX). Ocorre que, os modelos econométricos estimados para ambos os segmentos (5L e 5C), possuem como unidade de medida da variável dependente, o número total de quartos (UHs) vendidos, assim como, o preço da diária vendida é representada pela tarifa média do período. Dessa forma, fez-se necessário distribuir as médias utilizadas no modelo econométrico para cada tipo de ocupação possível por UH (1 a 4 PAX), utilizando-se de dados obtidos do
sistema de gestão da empresa, como os percentuais de ocupação de adultos por quarto1, bem
como das tarifas específicas de cada ocupação2, de forma a representar corretamente o processo
de geração de receitas do departamento de Hospedagem. As equações abaixo representam o processo.
UH_LAZER × %UHnPAXLazer = UHnPAXLazer (14)
UH_CORPORATIVO × %UHnPAXCorp. = UHnPAXCorp. (15)
TARIFA_LAZER = TARIFA1PAXLazer + TARIFA2PAXLazer + TARIFA3PAX Lazer+ TARIFA4PAXLazer
4 (16)
TARIFA_CORP = TARIFA1PAXCorp. + TARIFA2PAXCorp.
2 (17)
Onde, UH_LAZER e UH_CORPORATIVO são as variáveis dependentes dos modelos
econométricos estimados, após sua transformação exponencial, %UHnPAXLazer e %UHnPAXCorp. são os
percentuais de ocupação por quarto em função do número de hóspedes no mesmo, UHnPAXLazer e
UHnPAXCorp. representam o número de quartos vendidos, nos segmentos lazer e corporativo, em função da ocupação de hóspedes por apartamento, sendo a variável a compor a função lucro. Da mesma forma, TARIFA_LAZER e TARIFA_CORP são variáveis explicativas dos modelos econométricos, antes da transformação logarítmica, as quais são compostas pela média simples
das tarifas individuais por número de hóspedes no quarto, representadas por TARIFAnPAXLazer e
TARIFAnPAXCorp..
O grupo Hospedagem contempla, ainda, todas as despesas/custos fixos e variáveis diretamente relacionadas à produção do serviço de hospedagem. No rol de custos fixos do referido departamento constam, principalmente, despesas com pessoal e despesas com a gestão do sistema do Pool de Locação dos apartamentos. Por sua vez, os custos variáveis abrangem a
1 Na otimização futura, não foram utilizados percentuais de PAX por UH para o cálculo. Foram estimados, em
contrapartida, objetivando uma maior precisão da otimização, 3 modelos de regressão cuja variável dependente representa o número de UHs ocupadas por PAX. (APÊNDICE C). Resultando, diretamente, no valor UHnPAXLazer. 2 As fórmulas de tarifa apresentadas são meramente conceituais. Para a distribuição da tarifa média em valores
individuais por ocupação, utilizou-se de métricas do hotel para a elaboração de tarifas. Considerando que, em diferentes épocas foram utilizadas diferentes métricas, tornaria a representação matemática extremamente longa e de difícil interpretação.
energia elétrica exclusiva dos apartamentos, despesas com gás (necessário ao aquecimento da água dos apartamentos), materiais de consumo e limpeza, comissões de agências (como Booking.com, Expedia.com etc.), entre outros. O custo variável, ainda, assume valores diferentes em função do número de hóspedes (PAX) por UH; dessa forma, o custo variável de um quarto vendido para 4 pessoas possui alguns acréscimos em relação ao custo variável do mesmo quarto vendido para 3 pessoas, e assim por diante. Ressalta-se que também foram considerados os custos decorrentes do café da manhã, uma vez que o serviço é incluso em todas as diárias vendidas pelo hotel. Dessa forma, matematicamente, o agrupamento Hospedagem pode ser descrito por:
(HOSPEDAGEM) =
UH1PAXLazer × /TARIFA1PAXLazer – ISR 1PAX Lazer – CV
1PAX
Hospedagem0 +
UH2PAXLazer. × /TARIFA2PAXLazer – ISR 2PAX Lazer – CV
2PAX
Hospedagem0 +
UH3PAXLazer × /TARIFA3PAXLazer – ISR3PAXLazer – CV3PAXHospedagem0 +
UH4PAXLazer × /TARIFA4PAXLazer – ISR4PAXLazer – CV4PAXHospedagem0 +
UH1PAXCorp. × /TARIFA1PAXCorp. – ISR1PAXCorp. – CV1PAXHospedagem0 + UH2PAXCorp. × /TARIFA2PAXCorp. – ISR2PAXCorp. – CV2PAXHospedagem0 –
CFHospedagem (18)
Onde, UHnPAXLazer e UHnPAX
Corp.
representam o número de UHs vendidas em diferentes ocupações (1 a 4 PAX) e segmentos (Lazer e Corporativo), e derivam do processo descrito
anteriormente, nas fórmulas 14 e 15. Por sua vez, TARIFAnPAXLazer e TARIFAnPAXCorp. representam as
diferentes tarifas associadas à cada ocupação por UH e segmento. ISRnPAXLazer e ISRnPAXCorp.
correspondem aos impostos e deduções incidentes sobre a receita bruta das diárias vendidas. CVnPAXHospedagem representa os custos variáveis associados ao número de UHs vendidas em suas
devidas ocupações, não havendo distinção entre os segmentos. E, por fim, CFHospedagem é o custo
fixo do departamento no período.
O agrupamento A&B concentra toda a venda de alimentos e bebidas da empresa, bem como seus custos fixos e variáveis. O processo de geração de receita do A&B é uma consequência direta do número de hóspedes na casa, uma vez que os restaurantes do hotel não são abertos ao público. Assim, havendo um aumento ou redução do número de hóspedes (PAX) no hotel, em função da otimização realizada, a receita decorrente da venda de alimentos e
bebidas será diretamente impactada. Os custos fixos do setor, assim como na Hospedagem, contemplam basicamente os gastos com pessoal, enquanto que os custos variáveis estão relacionados com a compra de insumos necessários ao atendimento, ou reposição, em função da quantidade de pessoas na casa. Os custos decorrentes do café da manhã não foram considerados, uma vez que já integram o grupo Hospedagem. Embora o repasse dos créditos de café da manhã incluso na diária para o A&B seja uma prática comum na hotelaria, desconsiderou-se esse ajuste no presente estudo, uma vez que todas as diárias do hotel, conforme já exposto, são comercializadas com o referido serviço incluso. Ademais, adicionaria desnecessária complexidade ao modelo de otimização. A representação matemática dá-se por:
(ALIMENTOS & BEBIDAS) =
PAX × /RMPAXA&B – ISRPAXA&B – CVPAXA&B0 – CFA&B (19)
Onde, PAX é o número de hóspedes no hotel em um determinado período, sendo resultado do número de quartos vendidos multiplicado por suas devidas ocupações (1 a 4 PAX), RMPAXA&B é a receita média por hóspede referente ao departamento de Alimentos e Bebidas,
ISRPAXA&B são as deduções e impostos sobre a receita do A&B, CVPAXA&B é o custo variável do
consumo médio de A&B, e CFA&B é o custo fixo do departamento.
O agrupamento Diversos também está diretamente relacionado à ocupação do hotel, concentrando outras fontes de receitas exploradas pelo hotel, como lavanderia e transfer. A lavanderia descrita aqui é exclusiva para a venda do serviço aos hóspedes, não se misturando com a lavagem de enxoval, que, logicamente, já está inclusa no preço da diária, e por consequência, no departamento de Hospedagem. O transfer, por sua vez, constitui uma facilidade disponibilizada, principalmente aos clientes corporativos, que necessitam dos traslados ao Estaleiro Brasfels, e, excepcionalmente, às Usinas Nucleares. Assim, integram esse último, custos com veículos, combustíveis, eventuais manutenções etc. Pode-se expressar sua equação por:
(DIVERSOS) =
PAX × /RMPAXDiv. – ISRPAXDiv. – CVPAXDiv.0 – CFDiv. (20)
Onde, PAX é o número de hóspedes no hotel em um determinado período, sendo resultado do número de quartos vendidos multiplicado por suas devidas ocupações (1 a 4 PAX),
impostos sobre os serviços Diversos, CVPAXDiv. é o custo variável do consumo médio do
agrupamento Diversos, e CFA&B é o custo fixo do agrupamento.
Por fim, o grupo Despesas Gerais concentra os departamentos responsáveis pela maior parte das despesas/custos fixos do hotel, e são responsáveis por oferecer suporte à operação do mesmo, não estando diretamente relacionadas à quantidade do serviço ou produto vendido. Destacam-se custos com energia elétrica das áreas comuns do prédio, folha de pagamento dos setores administrativos e manutenção, despesas condominiais, despesas administrativas, sistemas de TI, telecomunicações, despesas contábeis, judiciais, entre outras.
O indicador de lucro selecionado para o modelo foi o EBITDA, uma vez que o mesmo reflete diretamente a capacidade de geração de caixa da empresa. Outros fatores, como depreciação, amortização, despesas financeiras e impostos sobre o lucro foram desconsiderados da análise. Enfatiza-se que a depreciação e amortização não estão incluídas nas despesas/custos dos agrupamentos mencionados acima.
Dada as referidas considerações devidamente trabalhadas, bem como realizada a conexão entre as variáveis utilizadas nos modelos econométricos com o processo operacional do hotel, a função lucro do hotel pode ser descrita por:
EBITDA =
(HOSPEDAGEM) + (A&B) + (DIVERSOS) + (DESPESAS GERAIS) (21)