Não podemos abordar a Escola Básica sem fazer referência a um dos pressupostos básicos de uma organização – a cultura organizacional. A escola como local especial de aprendizagem detém uma cultura própria. De acordo com Sergiovanni (2004b), “a cultura é geralmente encarada como a cola normativa que une uma determinada escola” (p.24). Ela é composta por “visões, valores e crenças comuns no seu centro, a cultura serve como o norte de uma bússola, conduzindo as pessoas numa mesma direcção” (Ibid., Ibidem.). Esta implica normas pelas quais as pessoas se regem e interagem umas com as outras e “oferece ainda uma estrutura para decidir aquilo que faz ou não faz sentido” (Ibid., Ibidem.).
Esta mesma cultura apresenta-se como um factor importante no melhoramento das escolas. Sergiovanni (2004a) refere que a “alma da cultura escolar é aquilo em que as pessoas acreditam, os pressupostos de base do funcionamento da escola e o que se considera ser verdadeiro e real” (p.23). Todavia, esta cultura só fará sentido para as pessoas, se as normas estabelecidas reflectirem os valores e crenças partilhadas. Assim a identidade do grupo é escolhida livremente e “as normas falam como uma voz moral mobilizadora. Orientam e declaram que as decisões tomadas são verdadeiras” (Ibid., Ibidem.). A voz moral não só determina a cultura escolar como se torna essencial à liderança, estimulando as pessoas a gerirem-se individualmente (Ibid., p.93).
Notemos pois que as ligações, que as pessoas estabelecem umas com as outras e com o trabalho que realizam, são salientadas em todas as teorias de liderança. É precisamente neste sentido que Sergiovanni (2004a) defende que “as ligações satisfazem as necessidades de coordenação e de compromisso que qualquer empreendimento deve satisfazer para ter sucesso” (p.59). O autor dá como exemplo o facto do trabalho dos professores dever
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enquadrar-se de uma forma isenta, para que os objectivos escolares sejam realizados, dado que os docentes têm de estar suficientemente motivados para fazer o que é necessário. “Mas nem todas as teorias evidenciam o mesmo tipo de ligação” (Ibid., Ibidem.).
Sergiovanni (2004a) considera que “embora seja uma ideia tão simples, uma voz moral tem o potencial de revolucionar a liderança escolar” (p.91). A voz moral permite-nos pensar na liderança como o desenvolvimento de um grupo de pessoas com objectivos comuns, que liga os membros da comunidade entre si e solicita compromissos partilhados Perante tal realidade urge pensar em aplicar uma teoria de liderança baseada em ligações morais, que “surgem dos deveres que os professores, pais e alunos aceitam e as obrigações que têm uns para com os outros e para com o seu trabalho” (Ibid., Ibidem.). Porém, mais uma vez a linearidade não é uma constante, neste contexto; existem obrigações que resultam desses mesmos compromissos comuns a valores e crenças partilhadas – “As ligações morais têm por base normas culturais e não necessidades psicológicas”, o que as fortalece (Ibid., p.60).
Esta Liderança Moral possibilita a junção de várias pessoas em torno de uma causa comum, tornando a escola numa «comunidade vinculativa». Sergiovanni (2004b) caracteriza as «comunidades vinculativas» como possuidoras de “ideias, princípios e finalidades partilhadas que criam uma poderosa fonte de autoridade para a prática da liderança” (p.73). Neste tipo de comunidades, a finalidade da liderança é criar “um seguidismo partilhado” (Ibid., Ibidem.). A Liderança Escolar só faz sentido, quando focadas no seu maior potencial – as pessoas. É necessário torná-las mais fortes, aumentar a sua capacidade de funcionar e o grau de compromisso, através da sua ligação a propósitos. Há que ajudá-las a gerirem-se a si próprias e, em seguida, procurar formas de as deixar decidir o que fazer e como. “Por fim, concentremo-nos nos fins que elas decidirem atingir, assegurando que esses objectivos são consistentes com os propósitos, valores e compromissos partilhados” (Sergiovanni, 2004a, p.31).
A Cultura Escolar reflectirá a liderança e as ligações morais que a orientam. Nas palavras de Sergiovanni (2004b), “o melhor indicador de uma boa escola pode muito bem ser a capacidade que a sua imagem tem de reflectir as necessidades e desejos de pais, professores e alunos” (p.25). O autor acrescenta que a “personalidade enquanto conceito individual ligado à liderança assemelha-se à personalidade enquanto conceito organizacional ligado à cultura” (Ibid., Ibidem.). As escolas com personalidade
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desenvolvem culturas únicas, uma vez que sabem quem são, o que as leva a um “entendimento comum dos seus objectivos e acreditam na sua capacidade para celebrar esta unicidade como uma forma poderosa de atingir os seus objectivos” (Ibid., p.38). Hargreaves e Fink (2007) assinalam de forma perspicaz que o maior desafio da manutenção das melhorias nas instituições é o da sucessão na liderança, “as escolas e os distritos escolares não conseguem institucionalizar os seus esforços de aperfeiçoamento ao longo do tempo sem um forte sentido de estabilidade e de continuidade nesta liderança”
(p.81). Daí que um dos “acontecimentos mais significativos na vida de todos os estabelecimentos de ensino é a mudança de líder” (Ibid., Ibidem.).
É precisamente no entendimento do desafio de manutenção das melhorias da escola, enquanto instituição que, entre os anos 2002 e 2004 foi realizado um estudo na RAM sobre o modelo de escola a tempo inteiro. Mendonça e Bento (2009) apontam que “as carências de ordem económica e social são minimizadas pela resposta às necessidades básicas: alimentação, transporte e recursos físicos básicos” (p.8). Por outro lado, a investigação demonstrou que há aspectos menos positivos que devem ser repensados: “o tempo excessivo que as crianças passam na escola, o cansaço demonstrado pelos alunos e a indisciplina acrescida” (Ibid., p.9).
Em síntese, as Escolas, enquanto comunidade com as suas características únicas, deveriam ter como meta tornarem-se em “comunidades orientadas por propósitos, comunidades preocupadas, comunidades de investigação e comunidades respeitadoras que consigam funcionar de forma eficaz numa sociedade democrática” (Sergiovanni, 2004a, p.97).