Half-passives, passives and the eastern dialect

a) Formação de grupos de trabalho

No período em tela houve formação de grupos de trabalho entre o Rioprevidência e o Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS), para resolução de problemas de compensação previdenciária. Os grupos criados para resolver problemas internos e externos mantiveram sua formação durante os anos de 2008 e 2009. Posteriormente, reuniões mensais passaram a ser feitas entre esses setores para acompanhamento do fluxo de compensação previdenciária, essas informações podem ser verificadas tanto nas atas da DIREX do CONAD, como com os executivos que atuam nessas coordenadorias.

Também houve a formação de grupos de trabalho entre a autarquia e a SEPLAG, para o acompanhamento de problemas relativos à concessão de pensão, conforme consta da reportagem publicada pelo jornal EXTRA em 2008 abaixo:

Fonte: Assessoria de Governança Corporativa – ASG – Jornal Extra 20/11/2008

Já em 2010, grupos de trabalho internos foram formados para criar soluções sobre as ações a serem tomadas relativas à legislação (Suspensão de publicidade no período eleitoral), sobre a viabilidade da terceirização do arquivo e sobre a auditoria de benefícios e sobre revisões de processo de pensão, conforme informações encontradas nas atas de reunião da DIREX.

Mecanismo utilizado de forma contínua com instituições externas e intermitente quando internos.

b) Criação de banco de dados coletivos

Em 2009, a página da intranet do Rioprevidência foi apresentada aos seus servidores, contendo informações de interesse do servidor, porém o acesso a essa rede interna não podia ser feita de fora da organização, somente para os servidores que estivessem dentro da unidade autárquica.

O correio eletrônico externo não atendia todos os servidores. A capacidade de envio de informação para instituições externas estava disponível para 200 servidores do quadro da organização. As caixas de correio tinham a capacidade de 180 megabytes, um limitador grave para o transporte digital de informações mais robustas, o que dificultava a comunicação entre órgãos e empresas.

Sistemas como o JUCOM, o DAP-Eletrônico, o FLEXIS, o COMPAG, entre outros, foram desenvolvidos nesse período para atendimento da demanda de setores específicos.

A não disponibilidade para todos os servidores por um período contínuo torna intermitente a intensidade da utilização desse mecanismo, visto que não permite a troca de informações entre o

ambiente externo e interno de forma equânime entre todos os servidores, conforme constatado nas atas de reunião e nas conversas informais obtidas com a área de informática. Em relação aos sistemas, não houve a unificação nem a criação de sistema único, pois não foi verificado nesse período registro específico.

c) Seminários Corporativos

Os seminários sobre assuntos institucionais ocorrem de forma regular na instituição. Todo ano, no último bimestre, as metas do ano corrente são levantadas e o resultado é apresentado. O planejamento estratégico do ano anterior é tratado, bem como o do ano posterior. Na sequência são apresentadas as metas abertas por gerência. A pesquisa de clima organizacional também é apresentada a todos os servidores. Esses seminários corporativos são utilizados para que todos os servidores tenham conhecimento dos resultados e das metas de cada área de atuação da autarquia.

Além da reunião com todo o corpo de servidores, foram feitas reuniões anteriores para alinhamento junto com os coordenadores, gerentes e supervisores.

Com base na análise documenta e na frequência que o item aparece nos históricos das atas da DIREX e CONAD, bem como nos relatórios de Governança Corporativa, com fotos e descrições, classifica-se o mecanismo como contínuo.

Codificação do conhecimento

a) Elaboração de Normas/políticas internas

Com a reestruturação, os materiais codificados foram desenvolvidos para atender demandas básicas para organizar a estrutura e moldar o comportamento e a postura dos servidores. Foram criados no período a política de segurança da informação, traçando as regras básicas dos direitos e obrigações que o servidor possui ao utilizá-las em um ambiente corporativo; a definição do regimento interno e do novo organograma, formalizando as atribuições de cada diretoria e gerência; o código de ética, traçando as diretrizes que orientam as pessoas quanto às suas posturas e atitudes ideais aceitas pela organização; a criação do plano anual de investimento (PAI), como objetivo de dar transparência e segurança aos investimentos do Rioprevidência, trazendo à sociedade, informações, diretrizes, metas e limites à gestão do investimento e a criação do Plano Diretor de

Investimento em Tecnologia da Informação (PDTI), identificando os gargalos estruturais relativos à aquisição de software e hardware e o planejamento de aquisição dos mesmos.

Além das informações acima, a Missão, a Visão e os Valores também foram definidos nesse período, servindo de alicerce para a reestruturação almejada.

Posteriormente, foi criado o plano de cargos e salários juntamente com a Lei Complementar 132/2009 que formalizou os cargos de Especialista em Previdência Social e Assistente Previdenciário do quadro efetivo da autarquia, possibilitando a reestruturação do seu quadro de servidores, definindo as atribuições genéricas de cada cargo e suas progressões dentro da carreira. Nesse período portarias foram criadas para o credenciamento de instituições financeiras e critérios para a concessão de bolsas de estudos e pós-graduação para seus servidores, estruturando a parte de capacitação de pessoal.

A intensidade desse mecanismo de conversão e retenção de conhecimento é contínua, pois se encontra presente no vasto material pesquisado ao longo de todo o período com bastante frequência.

b) Elaboração de manuais e atribuições

A criação de Manuais normativos para diversas áreas, definindo processos a serem seguidos, foi identificada nesse período. A partir de 2011, houve uma intensificação do processo de manualização, conforme verificado nas atas de reunião da DIREX e na Intranet da autarquia, onde estão localizados os manuais e seus históricos.

Percebe-se um esforço grande em se criar manuais para as tarefas mais relevantes em uma intensidade contínua.

4.2. Mecanismos de aprendizagem no período de 2012 a 2015