Group dynamics

A partir da organização da semana no Quadrante II, o planejamento diário torna-se mais uma questão de adaptação diária, de priorizar atividades e reagir a eventos, relacionamentos e experiências inesperadas de um modo proveitoso.

Dedicar alguns minutos, todas as manhãs, para repassar seus compromissos pode colocá-lo em contato com as decisões baseadas em valores que você tomou quando organizou a semana

E se adaptar a acontecimentos jnesperados que possam ter surgido. Conforme você revê o dia, percebe que seus papéis e metas implicam o estabelecimento de prioridades naturais, que derivam de seu senso interno de equilíbrio. Trata-se de uma priorização mais suave, do cérebro direito, que em última análise vem do senso de missão pessoal.

Você ainda pode achar que a priorização diária, de terceira geração, do tipo A, B, C, ou 1, 2, 3, dá uma ordem necessária às atividades diárias. Seria uma falsa dicotomia sustentar que estas atividades são importantes ou que não são. Elas se encaixam, obviamente, em uma progressão, e algumas atividades importantes são mais prioritárias do que outras.

No contexto da organização diária, a priorização de terceira geração sistematiza o enfoque diário. Entretanto, tentar priorizar informações sem nem mesmo saber como elas se relacionam com seu senso de missão pessoal, e como elas se encaixam no equilíbrio de sua vida não é eficaz. Você corre o risco de dar prioridade ou de conquistar coisas que não queria ou não precisava nem um pouco.

Declaração - Papéis - Metas de Missão ORGANIZAÇÃO A LONGO PRAZO Planejar

Papéis Metas Planos Delegar

Você já começa a notar a diferença entre organizar sua semana na condição de administrador centrado em princípios, Quadrante II, e planejar seus dias enquanto indivíduo centrado em qualquer outra coisa?

Começa a perceber a imensa diferença que o foco no Quadrante II vai fazer em seu nível atual de eficácia?

Tendo experimentado o poder do Quadrante II, centrado nos princípios, para a organização de minha própria vida, e tendo observado a maneira como transformou a vida de centenas de outras pessoas, estou convencido de que ele faz diferença - uma diferença qualitativa positiva. E, quanto mais as metas semanais estiverem completamente ligadas a um quadro mais amplo de princípios correto e à declaração de missão pessoal, maior será o aumento da eficácia.

Vivenciando o Processo

Voltando mais uma vez à metáfora do computador, se o Hábito 1 diz: "Você é o programador", e o Hábito 2 diz: "Escreva o programa", o Hábito 3 diz "Rode o programa", "Viva o programa". E viver é principalmente uma conseqüência da vontade soberana, disciplina, integridade e comprometimento - não com planos e metas de curto prazo, ou com impulsos de momento, mas com os princípios corretos e com nossos valores mais profundos, que dão sentido e contexto para nossas metas, nossos planos e nossas vidas.

Conforme você atravessa esta semana, indubitavelmente haverá momentos em que sua integridade será colocada na berlinda. A popularidade da reação às prioridades urgentes, embora pouco importantes de outras pessoas no Quadrante III, ou a tentação de escapar para o Quadrante IV ameaçarão suplantar as atividades importantes do Quadrante II que foram planejadas.

Seu princípio central, sua autoconsciência e sua consciência podem fornecer o alto nível de segurança íntima, orientação e sabedoria para lhe dar forças para colocar em ação sua vontade soberana, e manter a integridade do que é verdadeiramente importante.

Contudo, como você não é onisciente, não pode saber sempre com antecipação o que é verdadeiramente importante. Por mais que organize com cuidado sua semana, haverá momentos em que, na condição de pessoa centrada nos princípios, você precisará subordinar sua agenda a valores mais altos.

Como você está centrado em princípios, fará isso com uma sensação incrível de tranqüilidade.

Em determinada época, um de meus filhos estava muito voltado para o planejamento e a eficiência. Um dia ele tinha uma agenda muito apertada, o que incluía deslocamentos cronometrados para os locais das diversas atividades, incluindo apanhar alguns livros, lavar o carro e "dispensar" Carol, sua namorada, entre outras coisas.

Tudo estava acontecendo conforme o planejado, até chegar a hora de “dispensar” Carol. Eles estavam saindo juntos havia bastante tempo, e finalmente chegaram à conclusão de que um relacionamento maior não daria certo. Assim, ele havia planejado uma conversa telefônica de dez a quinze minutos para terminar com o namoro.

Mas a notícia foi traumática demais para ela. Uma hora e meia depois ele ainda estava envolvido em uma conversa intensa com a moça. Mesmo assim, a conversa não fora conclusiva. A situação era frustrante para ambos.

Repetindo, não se pode simplesmente pensar em eficiência quando há gente envolvida. Devemos pensar em eficiência com relação a pessoas, e em eficácia com relação a coisas. Tentei ser "eficiente" com uma pessoa que discordava ou estava sendo desagradável, e simplesmente não funcionou. Tentei dar dez minutos do meu "precioso tempo" para ajudar

uma criança a resolver um problema, só para descobrir que esta "eficiência" cria novos problemas e raramente consegue resolver as ansiedades mais profundas.

Vejo muitos pais, principalmente mães com filhos pequenos, freqüentemente frustradas com seu desejo de fazer muitas coisas, porque só o que fazem, aparentemente, é cuidar do nenê o dia inteiro. Lembre-se de que a frustração é conseqüência de nossas expectativas, e elas são muitas vezes reflexos do espelho social, mais do que de nossos valores e prioridades.

Mas, se você tem o Hábito 2 profundamente embutido em seu coração e sua mente, você conta com os valores mais elevados para guiá-lo. Pode subordinar sua agenda a estes valores com integridade. Você pode se adaptar, ser flexível. E não se sentir culpado quando não cumpre a agenda, ou quando precisa alterá-la.

Avanços da Quarta Geração

Um dos motivos para as pessoas resistirem ao uso de instrumentos de administração do tempo de terceira geração é a perda da espontaneidade. Elas se tornam rígidas e inflexíveis. Estes instrumentos subordinam os seres à programação, pois o paradigma para a eficácia, na terceira geração de administração encontra-se em desarmonia com o princípio de que as pessoas são mais importantes do que as coisas.

O instrumental de quarta geração aceita este princípio. Ele também reconhece que a primeira pessoa que se precisa levar em conta em termos de eficiência, e não de eficácia, é você mesmo. Ele o encoraja a concentrar seu tempo no Quadrante II, para compreender os princípios e centrar sua vida neles, e expressar de forma clara os propósitos e valores que devem orientar suas decisões cotidianas. Ele o ajuda a criar o equilíbrio na existência. Ajuda-o a erguer-se acima das limitações do planejamento diário, e a organizar-se e planejar dentro do contexto semanal. E, quando um valor mais categorizado conflita com o que planejou, ele fornece a força para que você use a autoconsciência para manter a integridade dos princípios e propósitos que são mais importantes, de acordo com o que determinou. Em vez de usar o mapa da estrada, você está se guiando por uma bússola.

A quarta geração da administração pessoal é mais avançada do que a terceira em cinco aspectos importantes.

Primeiro - é centrada em princípios. Não apenas reconhece a importância do Quadrante II, como cria o paradigma central que lhe permite ver o tempo dentro do contexto do que é realmente importante e eficaz.

Segundo - é orientado pela consciência. Dá a oportunidade de organizar sua vida com o máximo de habilidade, em harmonia com os valores mais profundos. Mas também lhe proporciona a liberdade para subordinar pacificamente seu planejamento aos valores mais elevados.

Terceiro - define o caráter único de sua missão, inclusive valores e metas de longo prazo. Isso dá sentido e propósito ao modo como você planeja cada dia.

Quarto - ajuda a equilibrar sua vida, identificando os papéis, estabelecendo metas e planejando atividades em cada um dos papéis-chave a cada semana.

Quinto - o coloca em um contexto mais amplo, através do planejamento semanal (com adaptação diária, conforme a necessidade), levando-o longe do que a perspectiva

limitada de um único dia, colocando-o em contato com os valores mais profundos por meio da revisão de seus

papéis importantes.

O fio central que liga estes cinco aspectos do progresso é o foco principal nos relacionamentos e resultados, e o foco secundário no tempo.

Delegação: Aumentando P e CP

Conquistamos tudo aquilo que pretendemos através da delegação de poderes - seja ao tempo, seja a outras pessoas. Se delegamos poderes ao tempo, pensamos em eficácia. Se os delegamos a outras pessoas, pensamos em eficiência.

Muita gente se recusa a delegar poderes aos outros, porque acreditam que leva muito tempo, dá muito trabalho e também que podem fazer o serviço melhor sozinhas. Contudo, delegar poderes é possivelmente a atividade de alto nível mais poderosa que há.

Transferir as responsabilidades para outras pessoas treinadas e capacitadas permite que você transfira suas energias para outras atividades de alto nível. A delegação de poderes significa crescimento, tanto para os indivíduos como para as organizações. O falecido J. C. Penney disse uma vez que a decisão mais sábia que já tomou foi "deixar correr o barco" ao perceber que ele não tinha mais condições de fazer tudo sozinho. Esta decisão, tomada há muito tempo, permitiu o desenvolvimento e o crescimento de centenas de lojas e de milhares de pessoas.

Como a delegação de poderes envolve outras pessoas, é uma Vitória em Público, e poderia muito bem ser incluída no Hábito 4. Mas, como estamos focalizando aqui os princípios de administração pessoal, e a capacidade para delegar poderes aos outros é a maior diferença entre o papel de administrador e de produtor independente, estou tratando da delegação de poderes a partir do ponto de vista da sua capacidade individual de gerenciamento.

Um produtor faz o que for necessário para atingir os resultados desejados, para conseguir os ovos de ouro. Um pai que lava os pratos, um arquiteto que fez um projeto, ou uma secretária que datilografa uma carta são produtores.

Mas, quando uma pessoa se organiza e trabalha com e por meio de outras pessoas e sistemas para produzir os ovos de ouro, esta pessoa torna-se um administrador, no sentido interdependente.

Um pai que passa o serviço de lavar pratos para o filho é um administrador. Um arquiteto que lidera um grupo de arquitetos é um administrador.

Uma secretária que supervisiona outras secretárias e o pessoal do escritório é uma administradora deste escritório.

Um produtor pode investir uma hora de seu esforço para produzir uma unidade de resultados, presumindo-se que não houve perda de eficácia.

Entrada – Saída

PRODUTOR

Um administrador, por outro lado, pode investir uma hora de começo e produzir dez ou até cinqüenta unidades, por meio da delegação de poderes eficaz.

Entrada - Saída I

ADMINISTRADOR

A administração cuida essencialmente de mover o lucro depois e a chave para a administração eficaz é a delegação de poderes.

Delegação Restrita

Existem basicamente dois tipos de delegação: "delegação restrita" e "delegação administrativa".

A delegação restrita ordena: "Faça isso faça aquilo, vá até ali, volte e diga o que foi feito". Grande parte das pessoas que é apenas produtora possui um paradigma de delegação restrita de poderes. Lembra-se dos cortadores de árvores na floresta? Eles são os produtores. Eles arregaçam as mangas e vão à luta. Se conseguem uma posição de supervisão ou gerência, continuam a pensar como produtores. Eles não sabem como passar uma tarefa, delegando poderes reais, de modo a comprometer a outra pessoa com a conquista de resultados. Como eles estão focalizando os métodos, tornam-se responsáveis pelos resultados.

Eu me envolvi em uma situação de delegar poderes restritos uma vez, quando minha família praticava esqui aquático. Meu filho, um excelente esquiador, estava na água, esquiando, enquanto eu pilotava o barco. Passei a máquina fotográfica para Sandra, e pedi a ela que tirasse

algumas fotos.

No início, disse a ela que selecionasse bem as poses, porque não restava muito filme. Depois percebi que ela não conhecia aquela máquina direito, de forma que fui mais específico. Disse a ela para esperar que o sol estivesse na frente do barco, e nosso filho no meio de uma manobra, ou dando uma volta e tocando o cotovelo.

Quanto mais eu pensava na pequena quantidade de fotos restantes e na experiência dela com a câmera, mais preocupado eu ficava. Finalmente falei: "Sandra, aperte o botão quando eu mandar, está bem?”

E passei os minutos seguintes gritando: "Agora, tire a foto. Agora não. Tire! Não tire!" Eu temia que ela fizesse tudo errado, se eu não orientasse cada movimento seu, a cada segundo.

Esta era uma delegação de poderes realmente restrita, uma supervisão passo a passo dos métodos. Muitas pessoas delegam poderes assim com freqüência. Mas o que realmente conseguem? E quantas pessoas você consegue supervisionar ou gerenciar quando está envolvido com cada movimento que fazem?

Existe um modo muito melhor, mais eficaz, de delegar poderes a outras pessoas. E ele se baseia no paradigma do reconhecimento da autoconsciência, imaginação, consciência e vontade soberana das outras pessoas.

A delegação administrativa está focalizada nos resultados, e não nos métodos. Ela dá às pessoas uma oportunidade de escolher o método, e as torna responsáveis pelos resultados. Leva mais tempo, no começo, mas trata-se de um tempo bem gasto. Você consegue mover o fulcro, aumentando a eficácia do sistema, através da delegação administrativa dos poderes.

A delegação administrativa de poderes pressupõe compreensão e comprometimento mútuo com referência a cinco áreas.