3.3 F REMGANGSMÅTE VED DATA INNSAMLING
3.3.3 Gjennomføringen
A competitividade tem sido o eixo central de várias pesquisas e discussões acadêmicas, principalmente a partir a década de 90, quando o Brasil abriu de fato seus portos para o comércio internacional. A franca exposição dos produtos nacionais à concorrência internacional chamou a atenção para a diferença de qualidade e de custo que se percebia entre os produtos nacionais e os importados, mesmo com as sobretaxas que incidiam sobre estes últimos. Desde então grandes esforços têm sido empreendidos pelos setores produtivos e de serviços para que seja cada vez menor nosso distanciamento ao padrão internacional em quesitos tais como produtividade, aperfeiçoamento tecnológico e qualidade. Marcadas inicialmente por esta busca, as empresas têm se empenhado, com maior ou menor acerto, em buscar soluções criativas que visem encontrar o delicado equilíbrio de produzir mais e melhor, gastando menos.
Para FERRAZ et al (1997) a competitividade é:
"a capacidade da empresa formular e implementar estratégias
concorrenciais que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado".
A construção deste conceito considerou a necessidade de conciliar a diferença de enfoque entre duas famílias de conceitos. No entendimento de FERRAZ et al (1997), a primeira família trata a competitividade como resultado, desempenho, traduzida principalmente pela porção de mercado que detém e pelo volume de exportações que alcançou. A segunda família vê competitividade como eficiência, ou seja, quanto a empresa consegue converter insumos em produtos com o máximo rendimento. Os indicadores são comparados em termos de custos e preços, coeficientes técnicos ou de produtividade dos fatores. Nesta visão não é o mercado que define quão competitiva é uma empresa, mas sim o gestor. É ele que "ao escolher as técnicas
que utiliza, submetido às restrições impostas pela sua capacidade tecnológica, gerencial e comercial, definirá sua competitividade" (FERRAZ et al 1997, p.2).
SCHUMPETER (1962) propõe um conceito que considera que o grau de competição está diretamente associado à eficiência interna da indústria e com o
desenvolvimento de novas tecnologias, novas fontes de fornecimento e novo tipo de organização. Completa ainda dizendo que:
"Não é a competição de preços que conta, mas a competição oriunda de uma nova commodity, uma nova tecnologia, uma nova fonte de suprimentos, um novo tipo de organização... esta é competição que comanda uma decisiva vantagem de custo ou qualidade e que ameaça não apenas as margens de lucro e a produção das empresas estabelecidas, mas suas bases e suas próprias vidas".
É esta abordagem proposta por Schumpeter que oferece de alguma forma suporte ao pensamento porteriano no que diz respeito ao conceito de inovação. Segundo PORTER (1989), a competitividade deriva de atos de inovação.
"As companhias atingem a vantagem competitiva através de atos de inovação. Elas chegam à inovação em seu mais amplo sentido, incluindo novas tecnologias e novas maneiras de fazer as coisas. Elas distinguem uma nova base para competir ou encontram melhores meios para competir nos lugares antigos.
Algumas inovações criam vantagem competitiva pela percepção de uma oportunidade de mercado inteiramente nova ou servindo a um segmento de mercado que outros tenham ignorado. Quando os competidores são muito lentos para responder, tais inovações revelam-se vantagens competitivas.
Na verdade, para ter sucesso a inovação usualmente requer pressão, necessidade e mesmo adversidade: o medo de perder freqüentemente mostra-se mais poderoso que a esperança de ganhar.
Uma vez que a companhia atinja a vantagem competitiva através de uma inovação, ela pode sustentá-la apenas através de inexorável melhoria."
Por fim, um precioso comentário acerca da competitividade, e que tem muito a ver com nosso momento histórico, é oferecido por BELOHLAV (1993):
"Colocando de forma simples, qualquer um pode prosperar em um mercado crescente, mas apenas companhias claramente focadas e bem definidas podem prosperar bem em mercados maduros mais competitivos." [Grifos nossos]
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Segundo DRETSKE (1994), o conhecimento é uma crença produzida (ou sustentada) por informação. O conhecimento, portanto, em situações não ambíguas seria decorrência de informação processada sobre eventos ocorridos. Num contexto estável e previsível, poder-se-ia dizer que esse conceito encontra plena aplicação. Todavia, em um cenário no qual a mutabilidade e a complexidade crescente das transações comerciais têm sido a regra, o conceito elaborado por Dretske experimenta algumas limitações.
Segundo FRANSMAN (1994), uma das limitações da proposição de Dretske seria a possibilidade de uma mesma informação conduzir a conhecimentos diferentes e, até mesmo, contraditórios. A incerteza, fruto das infinitas possibilidades de inferência e interpretações a partir do mesmo fato objetivo, configuraria na opinião de Fransman uma situação de informação incompleta. Sob condições de incerteza, as conclusões derivadas a partir da projeção de estados futuros, inclusive derivada de análises estatísticas, seriam de pouca utilidade. Nestas situações, as crenças dos agentes, que por natureza são autônomos com relação à informação em si, serviriam de base para as eventuais interpretações. Assim, a relação de casualidade se inverte e o
conhecimento, agora assentado sobre informações e crenças, seria utilizado para
interpretar a informação incompleta.
Como conseqüência da constatada insuficiência do conhecimento per si, FRANSMAN (1994) sugere que a teoria das organizações avance no sentido de liberar o conhecimento de sua dependência total da informação processada. A informação processada não deixaria de ser um input de grande relevância no processo de criação de conhecimento, mas em lugar da primazia da informação
(que, via de regra, trata do passado), o autor propõe o desenvolvimento de uma nova habilidade organizacional: a visão.
A visão seria baseada numa estrutura de crenças, sejam elas influenciadas pelas informações disponíveis, pelo insight, criatividade e eventualmente juízos de valor do agente. Segundo FRANSMAN (1994), a visão da empresa seria então definida como o conjunto dominante de crenças, fortemente influenciadas pelo ambiente interno e externo da organização, as quais representariam o desenho das coisas que se espera que aconteçam no futuro. À luz destes fatores, a visão determinaria o modo fundamental com o qual a firma fundamentaria suas decisões no tempo presente. Este conceito de visão, tal como o define FRANSMAN (1994), tem severo impacto na construção da competitividade. Dado que a previsibilidade da situação futura carrega em si enorme incerteza e considerando que a firma precisa construir desde já as competências que a sustentará daqui a dez ou vinte anos, é fundamental que se busquem informações e que se desenvolvam e disseminem pela organização conhecimentos sob a orientação deste corpo de crenças que constitui a visão corporativa.
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Discutimos anteriormente as contribuições de FERRAZ (1997) e FRANSMAN (1994) acerca da competitividade e das competências que a firma deve garantir no presente de modo a tornar o futuro menos sensível à incerteza. Quer nos parecer lógico que uma organização que tenha como objetivo manter e elevar seu nível relativo de competitividade não deva se ater somente aos eventos cotidianos. As preocupações com o futuro devem receber boa dose de atenção e dispêndio de recursos da alta administração, fundamentalmente no que se refere aos investimentos que devem ser realizados hoje.
O objetivo básico de uma organização que pretende ser e se manter competitiva no tempo é ter um produto único, um serviço diferenciado ou uma competência particular que venha ao encontro das demandas do mercado, seja para o próximo ano, seja para daqui a dez anos (PORTER, 1996 IV). Todavia, nem sempre esta resposta às demandas do mercado pode ser oferecida em curtíssimo espaço de
tempo, como seria desejável. O tempo para formular uma resposta adequada ao mercado vai depender da maior ou menor facilidade que a empresa terá em recombinar as competências já existentes para desenvolver um novo produto ou serviço. Considerando que a construção de competências complexas pode demandar mais tempo que o mercado esteja disposto a esperar, o primeiro passo na direção do acerto é ter clareza de visão sobre o repertório de capacitações tanto da organização quanto dos concorrentes, bem como acerca da contribuição de uma delas para a competitividade da organização (FERRAZ et al, 1994).
A revisão bibliográfica nos sugere que cada vez mais as firmas devam se debruçar sobre a construção das competências que haverão de garantir que o futuro seja previsível com menor margem de erro e conseqüente maior margem de lucro. Outras questões relevantes se levantam, como aquela que trata das alianças estratégicas, da terceirização, da integração da cadeia produtiva e dos ganhos e perdas que tal arranjo suscita. A decisão sobre investimento no desenvolvimento de competências requer constante avaliação sobre o que de fato é estratégico e o que não é – o que pode e deve ser terceirizado e que deve ser desenvolvido pela empresa, sob pena de que se perca de vista e distingüibilidade efetiva entre as competências que tornam a companhia única no valor que entrega a seus clientes e investidores (PORTER, 1996; WALTON, 1993; VENKATRAMAN, 1993; PORTER & MILLAR, 1985).
3.3 GESTÃO ESTRATÉGICA DE TI
Como uma nota histórica para modestamente fazer jus a eminentes pensadores, pode-se dizer que a discussão sobre os impactos da Tecnologia da Informação sobre a vida das organizações foi “inaugurada” pelo artigo “Managing in the 1980´s” publicado na Harvard Business Review no longínquo ano de 1958 por Harold
LEAVITT e Thomas WHISLER. Foi nesse artigo que o termo TI foi cunhado e usado
para identificar tanto o conjunto de recursos capaz de rapidamente processar grandes volumes de dados, quanto os métodos estatísticos e matemáticos utilizados como suporte ao processo de decisão. Uma terceira categoria incluída pelos autores, com a explícita ressalva de ainda não ter suas aplicações claramente
definidas, referia-se à simulação de pensamento complexo (high order thinking) feita a partir de programas de computador (LEAVITT e WHISLER, 1958).
Em linha com que se espera da TI modernamente, duas perspectivas distintas, mas intrinsecamente complementares, podem ser adotadas para se compreender a forma pela qual se estrutura a relação entre Gestão de TI e Estratégia de Negócios. A primeira refere-se ao papel que a Gestão de TI desempenha no desenho e otimização dos mecanismos de gerenciamento das informações relativas à organização e ao seu ambiente. A informação é o insumo básico do processo de Estratégia que envolve atividades de análise, avaliação, planejamento e
acompanhamento. Sendo assim, a Gestão de TI assume parte de seu caráter
estratégico ao se apresentar como a fonte dos modelos e das estruturas pelos quais esse insumo deverá fluir, ser tratado e distribuído. Em outras palavras, a Estratégia de Negócios em sua dimensão de gestão da informação é, ou seria extremamente lógico e desejável que o fosse, intensivamente suportada por recursos de TI. A Gestão de TI pode prover muitos dos subsídios necessários à concepção de novas estratégias ou ao reconhecimento de sua emergência. Da mesma forma, pode ainda direcionar o realinhamento constante das estratégias atuais e mesmo eventual abandono. A outra perspectiva, dotada de desdobramentos organizacionais mais profundos, enfoca prioritariamente a relevância que os recursos TI têm na operacionalização do processo de determinação e implementação de estratégias. Assumindo crescentemente a função de principal intermediadora gerencial e viabilizadora técnica de parte importante dos processos organizacionais, a TI passa ser vista com um elemento essencial para o ciclo de transformação de qualquer estratégia, seja como plano, seja como viabilizadora do intento corporativo (PAPP & LUFTMAN, 1995; PRADO JR, 2002).
O Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI) é um processo dinâmico e interativo estabelecido para estruturar (REZENDE & ABREU, 2000):
1. Estratégica, tática e operacionalmente as informações organizacionais,
2. A TI e seus recursos de hardware, software, sistemas de telecomunicações e de gestão de dados
3. Os sistemas de informação (estratégicos, gerenciais e operacionais), as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessária para o suporte à tomada de decisões.
O objeto de estudo do PETI é composto por macro-estruturas conceituais desenhadas com vistas a sustentar os processos de negócio da companhia, tal como ilustrado na Figura 3.4 a seguir.
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Para HENDERSON & VENKATRAMAN (1999) a efetiva gestão de TI requer a integração e o balanceamento entre as decisões e opções feitas em quatro domínios distintos: (1) estratégia de negócios, (2) infra-estrutura e processos organizacionais, (3) estratégia de TI e (4) infra-estrutura e processos de SI. Essa integração e balanceamento harmonioso formam o que os autores chamaram de Alinhamento
O modelo de Alinhamento Estratégico pode ser identificado por três pressupostos fundamentais:
A performance econômica da companhia é positivamente correlacionada à habilidade da sua gestão em criar ajuste estratégico entre a posição da organização na arena competitiva e o desenho de uma estrutura administrativa apropriada a sua execução (MILGRON & ROBERTS, 1992). O ajuste estratégico é dinâmico, não se constitui num evento isolado, mas sim num processo de contínua adaptação aos imperativos de mercado (HAMEL & PRAHALAD, 1994).
A gestão estratégica de TI efetiva e eficaz requer a integração e o equilíbrio entre as decisões táticas decorrentes da estratégia corporativa e as opções feitas nos quatro domínios do modelo (ver Figura 3.5)
(HENDERSON & VENKATRAMAN 1999).
Como mencionamos de passagem, a capacidade que deve ser desenvolvida pela organização em ajustar-se dinamicamente às necessidades do mercado não está diretamente associada a um arranjo particular de tecnologia. A chave do diferencial competitivo está na capacidade de utilizar os recursos os mais variados de TI para alavancar o conjunto das operações realizadas pela organização. Essa alavancagem descola a empresa da linha dos concorrentes uma vez que esteja fundamentada num conjunto não trivial de competências gerenciais (PORTER, 1996). De fato, PORTER (1996) enfatiza a associação do conceito de vantagem competitiva sustentável a arranjos de atividades ou de recursos com tal grau de complexidade e de ajuste interno que idealmente deveriam ser impossíveis de imitação pela concorrência.
A abordagem moderna do conceito de Alinhamento Estratégico subverte a ordem até então corrente de que em primeiro lugar seriam delineadas as direções referentes ao negócio para só então serem levadas a reboque as ações relativas à TI. Nesta nova abordagem, a gestão de TI pode, e de fato deve, desempenhar um papel ativo nas definições de direção estabelecidas para negócio. É neste sentido que HENDERSON & VENKATRAMAN (1999) afirmam ser necessária uma mudança
importante no escopo de atuação da TI na organização, bem como nos papéis tradicionalmente a ela atribuídos. Além disso, é também necessária uma compreensão mais profunda sobre quais seriam os componentes críticos de uma estratégia de TI e de seu papel, tanto no suporte operacional, quanto na definição das decisões estratégicas para o negócio (PRADO JR, 2002).
HENDERSON & VENKATRAMAN (1999) propuseram um modelo levando em conta tanto fatores inerentes à operação da companhia como os fatores externos a ela. A relação entre tais fatores é a seguinte:
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Negócios Tecnologia da Informação Infra-estrutura Organizacional
e Processos Infra-estrutura de Sistemas de Informaçãoe Processos Estratégia de Negócios Estratégia de Tecnologia da Informação
e xt er no in te rn o Ajuste Estratégico Integração Funcional Linkage Automação ❜❍✉❣③❨✈r❨⑥❣✐❨t❨✐✴❶❨✈✐✴t❨✉❧t❨r①✃➬♦✤❻✿Ö☛♦✺➮ ✶✘✹ ❻ ❮ Ô✄♦✮❻✿❒ ✼ ⑨❍➮ ✼ ➶ ✼ ❻✰❼❊❦❨Ð❨Ð❨Ð❣❽
O domínio da estratégia de negócios é formado pelo efetivo escopo do negócio da companhia, pelas competências diferenciadoras e pela governança de negócios. O
escopo do negócio relaciona-se com o tipo de produto ou serviço que a organização
oferecerá e para que mercado será feira essa oferta. As competências
diferenciadoras têm a ver com o capital humano e com a gestão de preços, custos, estratégias de entrada e de penetração em mercados, além da relação com os
consumidores. A governança relaciona-se a como a empresa irá ao mercado – se
sozinha ou através de parcerias, alianças, fusões e aquisições.
O domínio da estratégia de Tecnologia da Informação é constituído a partir do ponto de vista eminentemente tecnológico, mas sem que se perca de vista os recursos humanos que lhe dão sentido. O escopo tecnológico fundamenta-se nas definições sobre as soluções tecnológicas críticas que devem ser adotadas pela organização. É a partir das competências sistêmicas que essas soluções tecnológicas críticas serão arranjadas de modo a desempenhar um papel efetivamente estratégico para a organização. As decisões de governança de TI definem a forma como a empresa se posicionará ao mercado fornecedor de TI e em que extensão desenvolverá suas próprias soluções ou estabelecerá parcerias tecnológicas.
Ambos domínios da infra-estrutura organizacional e dos processos, são constituídos com base na infra-estrutura administrativa, nos processos
organizacionais e nas habilidades acumuladas pelos agentes organizacionais. A infra-estrutura administrativa se refere à interação existente entre os papéis, às responsabilidades e à estrutura de autoridade na organização. Processos organizacionais têm a ver com o grau de maturidade que são tratados os problemas
cotidianos que a empresa enfrenta, no sentido de se saber qual o melhor caminho (e mais seguro) para resolvê-los. As habilidades relacionam-se com a extensão da capacidade operacional dos recursos humanos e experiência acumulada na execução dos processos organizacionais.
O domínio da infra-estrutura de Sistemas de Informação e processos é constituído a partir da arquitetura, dos processos e das habilidades dos Sistemas de
Informação (SI). A arquitetura considera o rol de aplicações de software, a formatação e estruturação do processamento de dados e o parque de hardware que
dá suporte a esta operação. Por Processos entende-se o conjunto de atividades que
suportam de forma otimizada as funcionalidades disponíveis. Habilidades
relacionam-se à experiência acumulada e na competência dos indivíduos
O conceito de Alinhamento Estratégico apóia-se em dois outros conceitos ainda mais fundamentais que os acima discutidos: o ajuste estratégico e a integração
funcional. Por ajuste estratégico quer se dizer algo a respeito da necessidade que a
boa estratégia tem em adequar-se tanto às demandas do ambiente, quanto às particularidades e potencialidades próprias da organização. Por seu lado, a
integração funcional se estabelece através das conexões entre os domínios
associados ao negócio e à TI especificamente. Existem aqui dois tipos particulares de integração funcional:
1. Integração estratégica. Está associada à profundidade dos vínculos entre a estratégia de negócios e a estratégia de TI. Aqui se definem o quanto as funcionalidades de TI usadas pela organização são capazes de suportar - ou mesmo auxiliar a conceber - as estratégias do negócio.
2. Integração operacional. Constitui-se a partir do nível de interligação entre a infra- estrutura e processos organizacionais e a infra-estrutura e processos de SI. É aqui que devem se adequar, em nível operacional, as atividades da organização e as atividades funcionais da área de sistemas.
Completando o modelo, há ainda a relação de linkage, estabelecida entre a dimensão da estratégia de negócios e a dimensão da infra-estrutura e processos de SI, e a relação de automação, estabelecida entre a dimensão da estratégia de TI e a dimensão da infra-estrutura e processos organizacionais (PRADO JR, 2002; HENDERSON & VENKATRAMAN,1999).