Esforços para promover a inovação tem sido o centro das atenções para dar suporte à modernização do setor da construção. Em seu trabalho, Reichstein et al. (2005) identificaram seis fatores que moldam o perfil da inovação na construção. São eles:
a) responsabilidade do projeto; b) responsabilidade da imobilidade;
c) responsabilidade da incerteza da demanda; d) responsabilidade do tamanho;
e) responsabilidade da separação; f) responsabilidade da reunião.
Para esse autor, o primeiro fator, responsabilidade do projeto, está relacionado com o fato da construção possuir atividades baseadas em projeto, o que favorece o surgimento de relações temporárias com outras empresas para desenvolver essas atividades. A natureza temporária desses fatores organizacionais torna a transferência de conhecimento de um projeto a outro problemática devido ao rompimento dessas relações ao fim de cada projeto.
Reichstein et al. (2005) argumenta que o segundo fator, responsabilidade da imobilidade, está relacionado com o fato da construção possuir altos níveis de produção in loco. Esse tipo de produção limita a oportunidade de desenvolver rotinas, assim como ocorre na indústria manufatureira.
A responsabilidade da incerteza da demanda, de acordo com Reichstein et al. (2005) tende a limitar a influência das empresas construtoras em seu próprio futuro. Isso acontece porque os clientes exercem, frequentemente, um papel significante nos processos de projeto e produção usado na criação dos produtos finais.
O quarto fator é a responsabilidade do tamanho. Para esse autor, a construção exibe uma estrutura industrial única, dominada por pequenas empresas com pouca ou ausência de pessoal especializado. O grande número de pequenas empresas é, em parte, reflexo da falta de barreiras de entrada e da pouca economia de escala que afeta o setor. O cenário mostra que enquanto o mercado internacional cresce, a competição possui basicamente orientação local.
O quinto fator, responsabilidade da separação, representa o fato das atividades de projeto ser geralmente realizadas separadas das de produção. Além disso, as atividades de produção são realizadas separadamente das de manutenção. Para Reichstein et al. (2005), é muito difícil garantir altos níveis de feedback entre os estágios diferentes do processo, devido a essa separação.
Por último, o sexto fator relata a natureza da cadeia de suprimento, que pode prejudicar a taxa e a extensão da inovação na construção. Esse autor, ao identificar o fator responsabilidade da reunião, argumenta que isso pode acontecer por ser o contratante o responsável por reunir um conjunto de componentes diferentes e integrar fornecedores e sistemas.
Quando analisados conjuntamente, essas seis responsabilidades possuem o potencial de influenciar de forma significativa o comportamento da inovação na construção (REICHSTEIN et al., 2005).
Essas questões e características do setor da construção motivaram o Projeto Inovação em Pequenas Empresas da Construção, realizado no Reino Unido e que teve duração de dezoito meses. De acordo com Sexton e Barrett (2003), a pesquisa possuiu dois objetivos, a saber:
a) determinar qual o significado da inovação para pequenas empresas construtoras, particularmente com respeito a qual a motivação para inovar e a que fim se destina a inovação;
b) investigar como pequenas empresas construtoras criam, gerenciam e exploram a inovação.
A pesquisa contou com a participação de sete empresas e obteve os seguintes resultados. De acordo com os autores, a inovação bem sucedida foi definida pelos participantes como a geração e implementação de uma nova ideia que traz o aumento do desempenho global da organização.
Dentre as motivações que levaram as pequenas empresas construtoras a inovar, foram identificados os seguintes critérios (SEXTON e BARRETT, 2003):
a) sobrevivência; b) estabilidade; c) desenvolvimento.
A sobrevivência diz respeito ao tipo de mercado que elas operam e sua falta de recurso. Uma vez alcançada a sobrevivência, as empresas estavam suficientemente motivadas
a conseguir sua solidificação e estabilidade no mercado. A estabilidade, por sua vez, provoca a vontade de se desenvolver e crescer. A figura 3.3, a seguir, apresenta a hierarquia das forças que motivam a inovação (SEXTON e BARRETT, 2003).
Figura 3.3 – Hierarquia das forças que motivam a inovação Fonte: Sexton e Barrett (2003)
Em relação a como essas empresas criam, gerenciam e exploram a inovação, esses autores apresentaram o modelo de fatores organizacionais críticos para a inovação bem sucedida. A figura 3.4, a seguir, apresenta esse modelo.
Figura 3.4 – Modelos de fatores organizacionais para inovação Fonte: Sexton e Barrett (2003)
Sexton e Barrett (2003) definem cada uma das partes do modelo para uma melhor compreensão:
a) ambiente conhecido: parte do ambiente de negócio que influencia as empresas, mas que elas não podem alterar;
b) ambiente de interação: parte do ambiente de negócio com o qual as empresas podem interagir e influenciar;
c) estratégia de negócio: propósito global e direção de longo prazo, além da viabilidade financeira da empresa;
d) posição de mercado: orientação escolhida para metas de mercado no alcance de uma rentabilidade sustentável;
e) tecnologia: máquinas, ferramentas e rotinas de trabalho usadas no processo de transformação dos produtos e serviços;
f) pessoas: são os que possuem conhecimento, habilidade e motivação para desempenhar as tarefas;
g) organização do trabalho: envolve a criação e coordenação de times de projeto e redes comerciais.
O modelo enfatiza e envolve a dimensão holística e a dimensão sistêmica da inovação. A criação, a gestão e a exploração da inovação envolvem considerações não apenas do conteúdo de uma dada inovação, mas também o contexto no qual ela ocorre (SEXTON e BARRETT, 2003).
A inovação pode trazer inúmeras vantagens para a empresa que a implementa. Hartmann (2005) dividiu o potencial de uma inovação em quatro sub potenciais, a saber:
b) potencial de difusão; c) potencial de diferenciação; d) potencial de implementação.
Para Hartmann (2005), o potencial de solução de problemas descreve a chance de uma inovação adotada por uma empresa construtora transformar as exigências de projetos em solução construtivas. Porém, duas variáveis do ambiente externo à empresa podem influenciar esse potencial: a dependência das atividades da construção nos requisitos dos clientes e a dependência das mesmas atividades na localização.
Isso ocorre porque cada atividade responde às exigências de projeto dos clientes, além do ajuste dos recursos utilizados às condições locais de onde essas atividades são realizadas.
De acordo com o autor, o potencial de difusão inclui a possibilidade de uma inovação ser aceita no mercado. Esse potencial é destacado pelo fato das inovações na construção serem introduzidas através das redes entre empresas temporárias que surgem para a realização das atividades.
O potencial de diferenciação descreve a oportunidade de uma inovação provocar vantagem competitiva para a empresa que a adota. Essa afirmação leva em consideração que uma inovação não se encerra nela própria, levando ao surgimento de outras, além da gerência buscar o aumento da competitividade através dessas inovações (HARTAMNN, 2005).
Segundo esse autor, o potencial de implementação inclui a chance de uma inovação ser transformada em uma solução bem sucedida aplicada na prática.