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Koskela (1992) propõe a aplicação de dois conceitos, difundidos na área de gestão da qualidade, ao processo construtivo, de modo a proporcionar vantagens relacionadas à produtividade, à qualidade e à eficiência financeira.

Dentre os aspectos que podem ser considerados como catalisadores para a sistematização de processos de produção do edifício estão: a redução de custos, por meio da restrição dos esforços com produção, transporte e armazenagem. A resposta passa a ser sob demanda contratada, deixando-se a produção antecipada e a estocagem de matéria-prima e de produtos (HIROTA; FORMOSO, 2001). Deseja-se também o envolvimento dos colaboradores, tanto nos níveis operacionais como nos níveis mais altos, de modo a permitir que o sistema de gestão englobe todas as suas operações, possibilitando a gestão do processo como um todo.

São aspectos relacionados à adoção das práticas de gestão da qualidade na construção civil (KOSKELA, 1992; GREEN, 1999; SULLIVAN, 2011):

• manutenção preventiva – de modo a manter os equipamentos envolvidos no processo em ótimas condições operacionais, para que possam suportar a demanda de produção;

• envolvimento dos funcionários – resposta rápida a aspectos críticos relacionados à equipe e realização de acompanhamento permanente, mantendo-a continuamente motivada;

• melhoria contínua – praticar o aprimoramento contínuo, por meio de melhorias graduais de baixo impacto;

• benchmarking – avaliação do desempenho, em comparação às boas práticas de mercado;

• redução da energia dedicada às atividades que não agregam valor ao processo;

• redução do desperdício de matérias-primas; • redução da variabilidade;

• redução de prazos; e

relações, o que permite suprimir etapas e conexões desnecessárias e melhorar sua eficiência.

No prefácio elaborado para o documento Rethinking construction – the report of the Construction Task Force, publicado em 1998, John Egan destaca a necessidade de mudanças nas práticas relacionadas à construção civil:

Aprendemos que a melhoria contínua e sustentada é possível, se focarmos esforços para atender às necessidades de nossos clientes e se estivermos preparados para enfrentar os desperdícios e a baixa qualidade, decorrentes de nossas estruturas e práticas de trabalho existentes. (EGAN, 1998, p. 3, tradução nossa)

Além disso, observa-se a existência de aspectos críticos, tais como: redução das margens de lucro, deficiências no treinamento dos trabalhadores envolvidos na cadeia da construção civil e escolha de profissionais de projeto e construção considerando prioritariamente o critério de preço (KOSKELA, 1992; DEPARTMENT OF TRADE AND INDUSTRY, 1998).

Conforme o Project Management Institute (PMI, 2008), existem cinco grupos de processos relacionados à gestão de projeto:

• atividades preliminares; • planejamento;

• execução;

• monitoramento e controle; e • conclusão.

Ao organizar as atividades relacionadas à construção de um edifício em um fluxograma, considerando como critérios de avaliação: custo, valor agregado ao projeto e desempenho final do produto, Koskela (1992), por sua vez, identifica dois principais processos pertinentes:

• processo de projeto, no qual as necessidades e os desejos dos futuros usuários são transformados em requisitos, e estes, no detalhamento de um projeto; e

• processo de construção, composto por fluxos de materiais no canteiro e atividades das equipes de execução.

O pesquisador cita, ainda, processos secundários, relacionados aos dois principais citados acima:

• gestão do processo pelo proprietário;

• gestão do processo de projeto e compatibilização dos projetos técnicos pelo gerenciador; e

• gestão do processo da produção da obra (coordenação de atividades do canteiro).

Destaca-se, como um aspecto crítico, a dificuldade em determinar critérios de medição comuns, para a determinação de indicadores, que permitam a elaboração de comparações e a definição de metas. Esta condição pode estar relacionada à natureza única de muitos projetos, nos quais não é possível estabelecer um padrão de repetição, à dificuldade de coletar informações relacionadas ao ambiente construído (ou seja, ao produto finalizado e em uso) e à falta de padrões para os procedimentos de coleta de informação (HIROTA; FORMOSO, 2001).

No processo de produção da edificação elaborado por Meseguer, apresentado na Figura 5, é proposta a aplicação de procedimentos para a gestão da qualidade. Nota-se a cisão entre as fases de produção e operação do edifício.

Figura 5. Modelo do processo construtivo e seus controles de qualidade, conforme Meseguer Adaptado de: MESEGUER (1991, p. 17), pela pesquisadora.

Além disso, observa-se que, embora incorpore mecanismos para o monitoramento do processo, a abordagem proposta pelo pesquisador prevê uma administração centralizada e um processo linear, no qual não são observados mecanismos de controle entre agentes (por exemplo, o controle dos projetistas sobre os materiais presentes na obra ou o resultado da construção).

Por sua vez, Melhado (1999) e Melhado (2005) destacam a importância da sistematização do processo de projeto, no qual devem ser contemplados os seguintes aspectos:

• atribuição de responsabilidades;

• elaboração de um manual que documente o sistema de gestão; • estabelecimento de critérios para análise de documentos e contratos; • determinação de meios e critérios para a documentação das atividades

relacionadas aos projetos;

• orientações para inspeção, medição e ensaios, bem como para a documentação dos resultados;

• definição de procedimentos, mediante a identificação de não- conformidades;

• determinação de rotinas para a adoção de ações corretivas;

• estabelecimento de diretrizes para a documentação dos registros relacionados à qualidade;

• apresentação de orientações para a condução de auditorias; e • proposição de meios de comunicação e treinamento dos envolvidos.

Ainda, conforme os mesmos pesquisadores, todas as etapas da produção devem ser documentadas, de modo que possam ser rastreadas e auditadas, ou seja: submetidas a um processo sistemático independente, para identificar se e quais critérios de desempenho pertinentes estão sendo atendidos.

Com vistas à gestão da qualidade no ambiente construído, Melhado (2000) propõe que seja elaborado um Plano de Gestão para o Empreendimento (PGE), no qual cada empreendimento deve corresponder ao projeto de um novo produto industrializado, estando vinculado diretamente aos manuais da qualidade de cada agente envolvido no processo, podendo ser desdobrado em função das seguintes etapas: projeto; execução, uso e operação e manutenção.

Além do PGE e do Projeto Simultâneo (denominado pelo pesquisador como Projeto Simultâneo do Produto e de sua Produção – PSPP), Melhado (2001) destaca a importância de que seja elaborado um Plano de Qualidade do empreendimento, no qual devem ser listados os procedimentos a serem adotados, os recursos disponíveis e a atribuição de responsabilidades e prazos. Como consequência, o pesquisador apresenta um conjunto de “métodos de gestão”, composto pelo PGE, pelo PSPP, pelo Plano de Qualidade e também pela Preparação da Execução de Obras (PEO), na qual devem ser identificados os principais conflitos que podem ocorrer no projeto e as ações relacionadas a estes.

Também fazem parte do processo de gestão da qualidade aplicado aos processos de produção da edificação: a definição de metas de desempenho e a identificação de benchmarks, ou seja, a elaboração de uma avaliação comparativa que permita balizar os resultados obtidos, em um ciclo de melhoria contínua.

Tzortzopoulos e Formoso (2003) destacam a importância da gestão da qualidade como aspecto que interfere diretamente na vida útil das edificações, bem como promove o aumento da transparência do processo de produção e a comunicação mais eficiente entre seus participantes. Mas, para que isso ocorra, é preciso que estes agentes tenham uma visão integrada e geral de todas as atividades e etapas relacionadas a um empreendimento, de modo a interagirem e contribuírem mutuamente.

Alves e Formoso (2000) observam que a abordagem sistêmica pode ser adotada para a resolução de qualquer problema, independente do grau de complexidade relacionado a ele. Este entendimento aplica-se também aos processos praticados na construção civil brasileira.

Além disso, levando-se em conta que edifícios usualmente são concebidos em meio a restrições financeiras e sofrem pressão para sua conclusão em prazos restritos, faz-se fundamental que os processos de projeto, construção, operação e manutenção sejam claros, bem como os mecanismos de verificação, de modo que possam ser eficientemente retroalimentados.

Outro aspecto fundamental, relacionado ao sistema de gestão, é a formalização de um sistema de garantia de qualidade, o qual deve contemplar claramente requisitos, condições de operação e procedimentos para manutenção preventiva e corretiva (THOMAZ, 2001).

No contexto do sistema de gestão de uma construção, Ohnuma e Cardoso (2006) avaliam a relevância da contribuição dos subempreiteiros, de modo que se faz pertinente a formalização de um sistema de gestão, que contenha diretrizes para os processos de qualificação, contratação, treinamento, avaliação e qualificação, gestão de contrato e pagamento, a fim de formalizar os procedimentos de planejamento e controle de serviços executados por subempreitados.

Em suma, observa-se que todo o conjunto de atividades da construção civil pode adotar procedimentos de gestão, de modo a produzir um produto conforme determinados critérios de desempenho, o que possibilita um maior domínio do sistema de produção. Portanto, verifica-se que as práticas de gestão de qualidade podem ser aplicadas com sucesso às diferentes atividades e etapas da construção, projeto e uso de uma edificação, com vantagens quanto à qualidade e ao desempenho do ambiente construído.

Isso posto, observa-se que, em teoria, os principais marcos determinados para o processo de projeto baseiam-se nos conceitos de “planejar, executar, avaliar e corrigir”, tal como foi proposto por Deming (1986). Apesar disso, verifica-se que, na prática, muitas vezes é adotada, efetivamente, uma abordagem linear e fragmentada.

3.5 A FORMALIZAÇÃO DE PROCESSOS E A INDÚSTRIA DA