Segundo Simon (1963), a tomada de decisão é um processo de análise e escolha entre alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoas deverão seguir. O autor, precursor dessa teoria, aponta seis elementos clássicos que fazem parte do processo de tomada de decisões. Primeiramente tem-se a pessoa que faz a escolha ou opta entre várias alternativas de ação, que é o tomador de decisão. Em seguida, têm-se os objetivos que o tomador de decisões pretende alcançar com suas ações; logo após, vêm os critérios utilizados para o tomador de decisões fazer sua escolha, chamado de “as preferências”; na seqüência está a
estratégia que corresponde ao curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos recursos à disposição. Na sequência, estão os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisões muitos dos quais se encontram fora de seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha, chamado de “situação” e, por último, vem o “resultado” que é a conseqüência ou resultado de uma estratégia de decisão.
Na visão de Choo (2003, p.353), a tomada de decisão, no contexto das organizações, é estruturada por regras e procedimentos que dizem respeito a papéis, métodos e normas:
A idéia é que as regras e rotinas esclareçam o necessário processamento de informações diante de problemas complexos, incorporem técnicas eficientes e confiáveis aprendidas com a experiência e coordenem ações e resultados dos diferentes grupos organizacionais.
Choo (2003) adverte que, a tomada de decisões nas organizações requer informações capazes de reduzir o nível de incertezas. Nesse sentido, para que a tomada de decisão aconteça, primeiramente, são necessárias informações sobre a situação atual, ou seja, que alternativas estão disponíveis ou devem ser consideradas. Em seguida, de acordo com o autor, é preciso saber as informações sobre o futuro, quais as conseqüências de cada uma das ações alternativas. Por último, devem-se buscar informações sobre como caminhar do presente para o futuro, quais os valores e preferências devem ser usados para selecionar a alternativa que será capaz de alcançar os resultados esperados.
Existem casos, entretanto, em que as informações incompletas em relação às alternativas plausíveis, o tempo e os recursos necessários também são insuficientes para atingir esse conhecimento total. Qualquer que seja a alternativa, produz conseqüência tanto desejáveis como indesejáveis. Na concepção de Choo (2003) e Sauaia e Zerrenner (2009), nem sempre se têm os critérios suficientes para a escolha mais desejável.
Simon (1976) elucida que o ser humano é racionalmente limitado devido as suas capacidades cognitivas e também devido a restrições da organização. Apesar de tentar agir racionalmente, os indivíduos são impedidos de tomar decisões ótimas ou maximizadoras devido a certos fatores cognitivos. Saiaua e Zerrenner (2009, p.191), apontam esses fatores:
1-As restrições de tempo e de custo; 2-As limitações de inteligências e de percepção; 3-A simplificação ou falta de informações importantes; 4-A falta dos critérios relevantes para a resolução do problema; 5-As limitações na capacidade de retenção das informações na memória humana.
Seguindo essa linha de pensamento, Chermack (2003, p. 408) também cita “obstáculos” que prejudicam o processo de tomada de decisão, reforçando o aspecto da percepção, referindo-se a modelos mentais:
Os seres humanos sempre constroem modelos mentais da realidade, que incluem os seus pressupostos, crenças, experiências e preconceitos sobre o mundo. De fato, os seres humanos constroem modelos mentais da realidade, muitas vezes sem consciência disso. Na decisão, os modelos mentais incluem a percepção do indivíduo de uma situação, as variáveis do sistema, soluções alternativas, de decisão, e vícios
(sic). Os modelos mentais refletem a estrutura de decisão e são difíceis de entender em um nível concreto.
Para lidar com a limitação de sua racionalidade e com a complexidade dos problemas que enfrentam, as pessoas da organização adotam estratégias reducionistas, que lhes permitem simplificar a situação problemática. Para Choo (2003, p.267), as pessoas buscam um resultado satisfatório, ou seja, selecionam uma alternativa que satisfaça critérios e não a melhor alternativa:
Em conseqüência da racionalidade limitada, a decisão é orientada pela busca de alternativas suficientemente boas, e não pela busca das melhores alternativas possíveis. Uma alternativa é considerada ótima se for superior a todas as alternativas disponíveis segundo todos os critérios usados para compará-las. Uma alternativa é considerada satisfatória quando satisfaz os critérios que definem as alternativas minimamente satisfatórias.
Assim, as pessoas seguem rotinas ou programas que simplificam o processo de tomada de decisões, reduzindo a necessidade de busca, de escolha ou de solução de problemas. Esse programa é apresentado por Choo (2003):
1-A solução ótima é substituída pela solução satisfatória; 2-As alternativas para a ação e as conseqüências da ação são descobertas gradualmente, por meio de processos de busca; 3- Programas de ação são desenvolvidos pelas organizações e pelos indivíduos, e servem de opções alternativas em situações recorrentes; 4- Cada programa específico de ação lida com um número restrito de situações e de conseqüências; 5-Cada programa de ação pode ser executado com uma relativa independência dos outros. (CHOO, 2003, p.267).
Dependendo da situação e da natureza dos objetivos a serem alcançados, os responsáveis pelas decisões buscam a otimização de dimensões do problema, enquanto aceitam uma solução satisfatória em outras (CHOO, 2003). Na busca de uma solução satisfatória, as alternativas são avaliadas de acordo com uma meta, enquanto a otimização compara as alternativas umas com as outras.
Como há limitações de tempo, de recursos e de energia intelectual para identificar as alternativas, de prever as conseqüências e de esclarecer as preferências a atenção torna-se um recurso escasso que influência na decisão, assim como a quantidade e a qualidade da informação. A capacidade de atenção depende também do vocabulário que a organização desenvolve para registrar, armazenar e transferir informações. É o que afirma Choo (2003, p.269):
Uma organização que valorize a qualidade do serviço prestado ao cliente deve desenvolver um vocabulário rico para diferenciar os muitos aspectos do serviço. Assim, fica fácil para seus membros dar atenção e comunicar os aspectos do serviço que são relevantes para a tomada de decisão. Por outro lado, se o serviço não é valorizado, distinções sutis sobre o serviço podem passar despercebidas de todos no momento de decisão.
Nessa mesma perspectiva, Sauaia e Zerrenner (2009) argumentam que os gestores nas organizações têm como desafio atender às preferências de diferentes grupos de interesses tais como, acionistas, fornecedores, clientes, concorrentes, entre outros; o que, geralmente, implica lidar com metas conflitantes, recursos limitados e falta de tempo suficiente para selecionar e desenvolver boas estratégias de decisão. Qualquer que seja o conflito, sua solução culmina sempre com uma escolha ou tomada de decisão em que o ambiente onde ela ocorre é definido no mínimo por duas propriedades: a estrutura e a clareza dos objetivos organizacionais que têm um impacto sobre as preferências e escolhas e a incerteza ou quantidade de informação sobre os métodos e processo pelos quais as tarefas devem ser cumpridas e os objetivos atingidos.
Partindo dessas considerações, observa-se que as decisões tomadas nas organizações freqüentemente afetam todo o seu contexto, influenciam uma determinada política ou até mesmo uma parcela da sociedade. Por isso, ao longo do tempo, o processo decisório vem se apoiando em fatores para que o tomador de decisões tenha segurança diante do problema surgido. Pode-se dizer então que, qualquer que seja a abordagem, haverá, de acordo com Simon (1963), dois tipos de situações: tomada de decisão programada e não programada e estes influenciam nos métodos aplicados para se conseguir soluções adequadas.