Fremme omsorg, læring og vennskap

Ao longo do tempo, criou-se nas empresas e na sociedade em geral a ideia de que toda inovação ocorre no nível tecnológico e que necessariamente negócios inovadores são desenhados para ser altamente tecnológicos, esta concepção está mudando, embora uma não anule a outra, atualmente a inovação no modelo de negócio é tão relevante e significativa para o desenvolvimento das empresas, particularmente as pequenas, quanto a tecnológica foi nos primórdios da evolução histórica para economia e para inovação. Ainda assim, desenvolver ou aplicar um modelo de negócio com a utilização de estratégias de inovação em empresas de micro e pequeno porte, embora seja uma questão premente de sobrevivência, não é uma tarefa simples, desta forma, no caso das micro e pequenas empresas em particular, compactua-se com Trías de Bes e Kotler (2011, p. 17) ao afirmarem que “parte da lacuna entre a necessidade de inovar e a capacidade limitada de realização tem a ver com políticas de visão limitada, que restringem as estratégias de inovação”, ou mais do que políticas e estratégias limitadas a ausência delas.

Atuar com estratégias de inovação requer esforços sistemáticos, o conhecimento e a utilização de métodos e conceitos de inovação, conhecimento do ambiente interno e externo, compreensão da inovação como estratégia competitiva e permanência no mercado, considerando estas questões escolheu-se apresentar em complemento aos modelos tradicionalmente conhecidos, modelos compreendidos como de fácil aplicabilidade.

A inovação no modelo de negócio pode exercer uma força considerável na concretização do sucesso do empreendimento uma vez que está relacionada às diversas

maneiras com as quais a empresa se estrutura e se organiza internamente para se inserir no mercado “incluindo-se nesta descrição a cadeia de suprimentos, a visualização de segmentos preferenciais de clientes e a percepção pelos clientes, do valor a eles transferido. ” (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007, p. 33).

Neste aspecto Davila, Epstein e Sehlton (2007) apresentam duas dimensões de estratégias para se criar um portfólio de inovações nas empresas: a das inovações tecnológicas e a das inovações em modelo de negócio, para cada uma destas dimensões, definem seis alavancas que contribuem para promover mudanças (Figura 5), neste trabalho serão apresentadas apenas a dimensão das inovações em modelo de negócio, objeto desta pesquisa.

Conforme Dávila, Epstein e Shelton (2007), na dimensão modelo de negócio, as três áreas em que a mudança de modelo de negócio pode orientar a inovação são: “i) proposição de valor – o que é vendido e lançado no mercado; ii) cadeia de suprimentos – como é criada e levada ao mercado; iii) cliente-alvo: a quem é repassado esse valor. ” (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007, p. 51). Esta proposta que Davila, Epstein e Shelton (2007) chamaram de novo modelo de inovação estratégica contribui para a implementação das mudanças no modelo de negócios por meio da utilização de estratégias de inovação.

Conforme mostra a Figura 5, na medida em que ocorrem mudanças na proposição de um bem ou serviço, ou ainda na gestão do negócio, por meio da inserção de um bem/serviço, modo de gestão inteiramente novo ou significativamente melhorado, ou na medida em que se cria um valor a partir de mudanças na cadeia de suprimentos, que tenha impactos na forma como este valor é entregue ao mercado, e ainda, as mudanças relativas ao cliente-alvo, são aquelas que ocorrem a partir da identificação de um segmento de cliente ainda não explorado.

Este modelo, de acordo com seus autores, “[...] constitui a base para a formação da estratégia da inovação e o desenvolvimento do portfólio alinhada com a estratégia geral do negócio”, (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007, p. 75) de modo que, as bases para sua implementação “ são responsabilidades básicas do comando e decisões de alto escalão” (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007, p. 76), ou seja, o poder de decisão para promover mudanças de modelo negócio e definir o portfólio de inovação de uma empresa está centrado na alta direção.

Figura 5 - As seis alavancas da inovação – Modelo de negócio com inovação estratégica

Fonte: Adaptada de Davila, Epstein e Shelton (2007, p. 50).

Uma outra proposta de utilização de estratégias de inovação em modelo de negócios é aquela apresentada por Brown (2010). No modelo denominado Design Thinking 14_o

autor contrapõe a visão puramente tecnocêntrica da inovação em detrimento de uma nova abordagem

[..] à inovação que seja poderosa, eficaz e amplamente acessível, que possa ser integrada a todos os aspectos dos negócios e da sociedade e que indivíduos e equipes possam utilizar para gerar ideias inovadoras que sejam implementadas e que, portanto, façam a diferença. (BROWN, 2010, p. 3).

Observa-se que a proposta de utilização de estratégias de inovação para a construção de um novo modelo de negócio apresentada por Brown (2010, p. 3), guardadas as proporções, aborda explicitamente três aspectos que as diferencia: i) apresenta um pensamento

14_{Design Thinking é o conjunto de métodos e processos para abordar problemas, relacionados à aquisição de}

informações, análise de conhecimento e propostas de soluções. Como uma abordagem, é considerada a capacidade para combinar empatia em um contexto de um problema, de forma a colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto; criatividade para geração de soluções e razão para analisar e adaptar as soluções para o contexto. Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Design_thinking> Acesso em: 20 mai.2015.

sistêmico acentuado ao “estabelecer a correspondência entre as necessidades humanas com os recursos técnicos disponíveis considerando as restrições práticas dos negócios, integrando o desejável do ponto de vista humano ao tecnológica e economicamente viável”; ii) apresenta uma abordagem de estratégias de sustentabilidade ao propor que “precisamos de novas escolhas – novos produtos que equilibrem as necessidades de indivíduos e da sociedade como um todo; novas ideias que lidem com os desafios globais da saúde; pobreza e educação” (BROWN, 2010, p. 3) e; iii) insere a importância do envolvimento das pessoas da organização no processo ao propor “novas estratégias que resultem em diferenças que importam e um senso de propósito que inclua todas as pessoas envolvidas.” (BROWN, 2010, p. 3).

De acordo com Brown (2010, p. 16), embora o design thinking não seja uma receita simples e fácil que garanta o sucesso de todos os projetos, ele se caracteriza pela sua “natureza iterativa15 _{e não linear”, representada por “um processo exploratório; quando}

realizado de modo correto, invariavelmente levará a descobertas inesperadas ao longo do caminho e seria tolice não tentar ver para onde elas levariam.” (BROWN, 2010, p. 16). Pelas suas características simples, de natureza exploratória apresenta três critérios básicos para abordar novas estratégias, conforme mostra a Figura 6.

Estes critérios, conforme Brown (2010, p. 18) são três critérios sobrepostos para gerar boas ideias e são distinguidos pela praticabilidade, ou seja, aquilo que é funcionalmente possível num futuro próximo; pela viabilidade daquilo que provavelmente se tornará parte de um modelo de negócio e desejabilidade daquilo que faz sentido para as pessoas, seus objetos de desejo, sua sustentabilidade. Neste aspecto vale observar que as empresas, dadas as suas diferenças, podem se concentrar em diferentes aspectos desses critérios, de acordo com seus focos estratégicos para a inovação.

A metodologia, pelas suas características de flexibilidade, apregoa a possibilidade de transitar por critérios e espaços sobrepostos no decorrer do desenvolvimento de estratégias de inovação, espaços estes que Brown (2010, p. 60) classificou como:

[...] espaço de inspiração, no qual insights são coletados de todas as fontes possíveis; espaço de idealização, no qual esses insights são traduzidos em ideias; e espaço de implementação, no qual as melhores ideias são desenvolvidas em um plano de ação concreto e plenamente elaborado.

Figura 6 - Critérios de abordagem de estratégias de inovação – Design Thinking

Fonte: Adaptado de Brown (2010, p. 19).

No caso da implementação de estratégias de inovação em modelo de negócio utilizando as práticas do desgin thinking, vale observar que:

[...] em vez de um processo inflexível e hierárquico elaborado uma vez e executado repetidas vezes, devemos imaginar como podemos criar sistemas extremamente flexíveis e em constante evolução nos quais cada interação entre os participantes é uma oportunidade para exercitar empatia, insight, inovação e implementação. (BROWN, 2010, p. 61),

ou seja, trata-se de uma metodologia e criativa que pode contribuir com a definição de um modelo de negócio com estratégias de inovação, com abordagem centrada no ser humano, de caráter experimental, pois transita em espaços práticos e viáveis para criar novidades e colaborativa pois conta com a contribuição das pessoas na busca pelos significados de variados pontos de vista.

Em uma abordagem recente e, por conseguinte menos utilizada no contexto acadêmico, mas que tem sido aceita e aplicada nas organizações, Osterwalder e Pigneur (2011)

trazem o Business Model Generation: inovação em modelos de negócios, trata-se de uma abordagem dinâmica que segundo seus autores, permite que as organizações se posicionem em um cenário competitivo e liderem o redesenho do seu modelo de negócio e a consequente utilização de estratégias de inovação neste modelo. Para os Osterwalder e Pigneur (2011, p. 14) “um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização”, desta forma o modelo de negócios apresentado pelos autores é composto por “nove componentes básicos, que mostram a lógica de como uma organização pretende gerar valor e cobrem as quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura, e viabilidade financeira. ” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 15). São eles: i) segmento de clientes; ii) proposta de valor; iii) canais; iv) relacionamento com clientes; v) fontes de receitas; vi) recursos principais; vii) atividades-chave; viii) parcerias principais e; ix) estrutura de custos. Como se pode ver na Figura 7, cada um dos componentes apresentados formam a base para uma ferramenta útil que os autores denominaram de Quadro de Modelo de Negócios e que têm a finalidade de provocar reflexões e posteriormente a definição sobre a dinâmica da construção das estratégias do modelo de negócio que a empresa se propõe, as finalidades ou funções de cada elemento será apresentada a seguir.

Figura 7 - Modelo de Negócios – Business Model Generation

Conforme orientação de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 20) o preenchimento de cada bloco segue uma sequência lógica, iniciando pelo componente segmento de clientes onde se define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar e servir, o segundo define a proposta de valor neste momento a organização descreve os bens, produtos e serviços que criam valor para um segmento especifico de clientes é neste momento que se inicia o processo de definição e escolha da utilização das estratégias de inovação; o componente canais é o terceiro a ser avaliado, este componente tem a função de definir as estratégias de comunicação para alcançar os segmentos de clientes escolhidos e entregar sua proposta de valor. Em seguida no quarto componente, a empresa descreve os tipos de relação que estabelece com os segmentos de clientes avaliando seus relacionamento com o cliente, o quinto componente a ser trabalhado se refere às fontes de receita que reflete o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de cliente; no sexto componente, recursos

principais, deve-se discriminar os recursos mais importantes para fazer um modelo de negócio

funcionar podendo ser recursos físicos, financeiros, intelectuais ou humanos.

Já no sétimo componente os autores tratam das atividades-chave que são as ações mais importantes que uma empresa deve realizar para fazer seu modelo de negócio funcionar , o oitavo componente trata das parcerias principais fazendo referência à rede de fornecedores e parceiros importantes para o funcionamento do modelo de negócio, incluindo se neste quesito alianças estratégicas entre não competidores, parceria com instituições públicas e privadas e utilização da rede de relacionamentos da empresa e, finaliza-se o preenchimento do quadro com o componente estrutura de custos onde se relaciona todos os custos envolvidos na operação de um modelo de negócios.

É certo que um modelo de negócio é planejado, implementado e monitorado em um ambiente especifico, com elementos do ambiente interno e externo referentes ao setor/segmento que uma empresa está inserida, assim, para o preenchimento do quadro Modelo de Negócios, Osterwalder e Pigneur (2011) sugerem “mapear de modo simples quatro dimensões principais, quais sejam: i) forças do mercado, ii) forças da indústria; iii) tendências principais e; iv) forças macroeconômicas” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 200), esta avaliação, independente da ferramenta que se vá utilizar é necessária para a definição dos componentes constantes do quadro e para a implementação de um modelo de negócios que utilize estratégias de inovação.

Neste contexto, ter um modelo de negócio definido permitirá que uma empresa inovadora se posicione de forma competitiva no mercado e inserir estratégias de inovação no modelo de negócio exige antes de tudo, visão sistêmica e pensamento estratégico, e mais, pensar estrategicamente significa voltar-se para o futuro, produzir análises inusitadas sobre o presente, conscientizar-se da existência de fatores críticos, questionar decisões atuais, estar apto a tomar decisões futuras , sob esta perspectiva, as empresas de micro e pequeno porte por sua vez podem e devem se organizar para esta nova ordem de mundo competitivo, assim, utilizar estratégias de inovação em seu modelo de negócios é, senão a principal, uma das formas de se fazer isto.

3 AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Considerando que o objeto deste estudo está direcionado às micro e pequenas empresas, buscou-se o apoio da literatura para apresentar as condições de existência, definição e classificação das mesmas no contexto nacional e a importância da inovação nessa modalidade de negócios na economia. Desta forma, em se tratando do surgimento e existência das pequenas empresas, Leone (1991, p. 54) afirma que elas “sempre existiram, muito antes do que as grandes” e que, durante boa parte do século XX, sustentaram a “imagem idílica do século anterior, quando os autores clássicos da economia descreviam um mercado de concorrência perfeita.”(ESCRIVÃO FILHO, 2006, p. 89). Ao longo deste período pelas características pouco definidas quanto à natureza e ao tamanho, dispensavam atenção teórica ou acadêmica, tendo despertado esta atenção somente a partir da apresentação dos estudos de Staley (1958) e das reflexões de Schumacher (1977) (ESCRIVÃO FILHO, 2006; LEONE, 1991). Foi a partir dos estudos de Staley seguidos da divulgação das reflexões de Schumacher, que de acordo com Leone (1991, p. 54) “os economistas passaram a se interessar, com mais frequência, por essas unidades empresariais de porte reduzido.” Conforme Leone (1991, p.69), Staley concluiu que

as preocupações com o porte/tamanho das empresas se intensificaram e “a partir de 1970, em todos os países, inclusive, no Brasil: as pequenas e médias empresas são analisadas sob todos os aspectos, principalmente, quanto aos aspectos econômicos e sociais.”

Esta modalidade de negócios, no entanto, sempre teve sua importância no contexto econômico, sendo as pequenas empresas, conforme afirmam Wee e Chua (2013, p. 958) “frequentemente referidas como a espinha dorsal da economia, por serem fontes provedoras de trabalho e inclusão social”, dada esta questão, governos de diversos países do mundo começaram a despertar para a necessidade de apoiar o desenvolvimento dos pequenos negócios. Iniciativas desta natureza surgiram em vários países, porém, os Estados Unidos foram o primeiro país a formalizar tal apoio, quando “em 1953, o governo toma a si a responsabilidade de defender e assistir os pequenos empreendimentos. Surge, assim, a Small Business

Administration (SBA) e, com ela, um amplo conjunto de benefícios para esse segmento

empresarial.” (TAFNER, 1995, p. 6).

No Brasil, conforme informações do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (2008) iniciativas de apoio aos micro e pequenos negócios datam de 1960, iniciadas com a criação do Grupo Executivo de Assistência à Média e Pequena Empresa (Geampe) que tinha como objetivo melhorar a produtividade e fortalecer a estrutura econômica

e financeira das empresas industriais. Em 1972, diante do reconhecimento de que os problemas econômicos e financeiros das empresas eram acrescidos de sérios problemas gerenciais, por iniciativa do Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES) e do Ministério do Planejamento, foi criado o Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena e Média Empresa (CEBRAE). (SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2008, p. 6).

Esta iniciativa culminou na institucionalização da entidade que por meio do Decreto nº 99.570 de 9 de outubro de 199016 _{foi desvinculada da administração pública federal,}

transformando-se em uma entidade autônoma de apoio aos pequenos negócios, denominada Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). Ainda, considerando as questões do reconhecimento e da “importância econômica e social das microempresas e empresas de pequeno porte (MPE) na geração de renda e postos de trabalho no nível municipal, estadual, regional e nacional” (SECRETARIA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, 2014, p. 15), criou-se, no Brasil, uma política nacional de apoio aos micro e pequenos negócios, consolidada por meio da publicação do Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006 (LC nº 123), também conhecida como Lei Geral da MPE, instituindo assim, o regime jurídico de tratamento diferenciado para esse segmento, tal como previsto na Constituição Federal.(Ibid., 2014).

Estas iniciativas trouxeram, ao longo do tempo, a necessidade de classificar e atribuir conceitos e definições para as pequenas empresas. Desta forma, no que se refere à definição, embora conforme O´Reagan e Ghobadian (2004, apud Leone R.; Leone N., 2012, p. 68) haja pouco consenso sobre a “definição mais apropriada para pequena empresa”, ou ainda inexistam “definições amplamente aceitas que permitam classificar um pequeno negócio” (TAFNER, 1995, p. 4), ao tratar esta questão, Souza e Mazzali (2008, p. 593) definem o pequeno negócio como:

[...] uma entidade específica, com problemas administrativos, substancialmente distintos dos da grande empresa, com destaque para: estrutura administrativa centralizada; estratégias intuitivas e de curto prazo; baixa especialização; simplicidade e informalidade no sistema de informação e atuação em mercados locais.

A Secretaria da Micro e Pequena Empresa da Presidência da República (2014) compactua com a propositura de O´Reagan e Ghobadian (2004, apud Leone R.; Leone N., 2012) mencionando que:

Não há um critério único para definir microempresas e empresas de pequeno porte. Existem, a depender do objetivo, conceitos que podem ser utilizados para a classificação dessas empresas nas categorias micro, pequena, média e grande. Porém, tais critérios não devem ser considerados em absoluto. Dependendo do contexto, precisam ser adaptados para que possam cumprir com o objetivo da política pública. Assim sendo, cumpre esclarecer que a definição do conceito de microempresa e empresas de pequeno porte é diversificada, o que permite uma gama de possibilidades para aplicação de normas benéficas ao segmento. (BRASIL, SECRETARIA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, 2014, p. 15).

Quanto à classificação, Souza e Mazzali (2008, p. 591) afirmam que ela “varia de país para país e de acordo com os objetivos, em especial das políticas de apoio e promoção.” (SOUZA; MAZZALI, 2008, p. 591). As tentativas de alinhar as definições tendo como referencial a classificação pelo porte, levou à adoção de três critérios diferenciados: “o quantitativo, o qualitativo e uma combinação de ambos.” (LEONE, 1991, p. 54). Souza e Mazzali (2008, p. 591), por sua vez afirmam que embora não seja “possível encontrar uma justificativa consensual para a escolha do tamanho como característica prioritária e definitiva para a classificação das empresas”, esta é a forma mais usual de classificação e também a forma utilizada para classificar as empresas no Brasil.

A exemplo disso, instituições como o BNDES utilizam uma classificação própria em função do porte, permitindo à instituição uma atuação adequada de oferta de produtos e serviços em consonância com as características de cada segmento. Assim, a classificação de porte, na instituição é realizada com base na Receita Operacional Bruta (ROB) das empresas, sendo consideradas microempresas aquelas que apresentam receita operacional bruta menor ou igual a R$ 2,4 milhões e pequenas empresas aquelas que apresentam receita operacional bruta maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões17_.

Já o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), entidade de apoio aos pequenos negócios no Brasil utiliza, prioritariamente, para efeito de classificação quanto ao porte, os critérios estabelecidos pela Lei Complementar nº 128 de 19 de dezembro de 200818 _{que cria a figura do microempreendedor individual e da Lei Complementar}

nº 123 de 14 de dezembro de 2006 que “estabelece normas gerais relativas ao tratamento diferenciado e favorecido a ser dispensado às microempresas e empresas de pequeno porte” (BRASIL, 2006)19_{, estas leis estabelecem a classificação quanto ao porte levando em}

17 _{Disponível em:<http://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/financiamento/guia/quem-pode-ser-cliente.>}