A caracterização da Empresa B já havia sido feita, por ter a mesma participado de um curso junto ao SEBRAE.
O estabelecimento dos objetivos e metas foi elaborado para o PSQ, assim como a análise crítica e a descrição de seus processos de gestão. Para o sócio- diretor da empresa, esta etapa é de suma importância, pois ele acredita que a partir do momento em que os objetivos e os processos da empresa são definidos e redigidos, eles ficam mais claros, como também se torna mais claro o caminho para atingir tais objetivos.
No caso desta empresa, ao longo desta etapa, ficou evidente que seu foco não era o de trabalhar, primordialmente, para pessoa jurídica conforme sua vontade, mas sim para pessoa física, devido à maior demanda.
Fato semelhante ocorreu na Empresa D, cuja caracterização havia sido desenvolvida juntamente com o planejamento estratégico da empresa, considerada de fundamental importância por seu sócio-diretor, pois esclareceu o ponto onde a empresa deveria chegar e quais as ferramentas seriam utilizadas para alcançar esse objetivo.
Apesar de ter sido uma etapa que ficou a cargo de cada empresa, não tendo sido discutida entre as empresas participantes do programa, o representante da Empresa E também considerou ser, a caracterização da empresa, crucial por espelhar suas práticas de trabalho e determinar suas metas e objetivos.
A caracterização da Empresa C foi feita para o PSQ, ou seja, nunca havia sido discutida anteriormente, e serviu para aprimorar seu autoconhecimento, tanto pelas sócias quanto pelas colaboradoras. A caracterização geral desta empresa, o planejamento e estabelecimento de metas e objetivos, a análise crítica e descrição dos processos de gestão foram desenvolvidos pelas sócias e, posteriormente, apresentado a todos, sendo considerado de grande importância por fornecer subsídios para os primeiros passos de um futuro planejamento estratégico de negócios.
5.2 P1 – Gestão das relações com o contratante
Como já foi dito, o programa foi conduzindo objetivando uma troca de impressões e através da apresentação por parte das empresas dos resultados obtidos em cada etapa.
Desta forma, chegou-se à conclusão de que esta etapa poderia ser dividida em duas partes: uma relativa à definição dos requisitos de projeto necessários à elaboração das propostas técnicas e comerciais – com a conseqüente definição dos escopos dos serviços contratados – e outro conjunto de procedimentos necessários para assegurar que todos os requisitos de projeto, inclusive os implícitos e não declarados pelos contratantes – seriam considerados nas fases seguintes do desenvolvimento dos projetos.
Ou seja, o primeiro procedimento que seria utilizado na relação com o contratante antes da contratação, funcionaria como um briefing mais sucinto para servir como base para a elaboração da proposta comercial. O segundo procedimento torna-se então um procedimento complementar a ser utilizado após a aceitação da proposta comercial e deve ser detalhado de acordo com a necessidade de cada empresa, para cada projeto específico.
Esta etapa, considerada de extrema importância por todas as empresas objeto deste estudo de caso, é, efetivamente, a base para todo o desenvolvimento do projeto. Se bem conduzida pelo profissional, ela pode evitar retrabalhos e atrasos
no decorrer do trabalho.
FIGURA 35 – Procedimento P1.1 – Requisitos para projetos da Empresa C58.
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FIGURA 36 – Procedimento P1.1 – Seqüência de requisitos para projetos da Empresa C59.
O P1.1 do referencial PSQ, de Melhado e Cambiaghi (2006), objetiva a
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identificação e reunião dos seguintes requisitos de entrada para o projeto:
a) requisitos para os projetos e demais requisitos especificados pelo contratante, incluindo os requisitos para entrega e para atividades pós- entrega do projeto;
b) requisitos para os projetos não declarados pelo contratante, mas implicitamente considerados necessários para a qualidade do projeto em questão, tendo em mente a boa técnica, o desempenho das obras projetadas e a satisfação dos usuários; e,
c) requisitos de normas técnicas, oficiais ou setoriais, regulamentos e legislação aplicáveis aos projetos.
Este documento fornece subsídios ao P1.2 - Programa de Necessidades e, como pode ser observado no documento de requisitos para projeto da Empresa C na Figura 36 acima apresentada, as informações que darão suporte ao desenvolvimento do projeto no que diz respeito à identificação do cliente e caracterização do lote e seu entorno inclusive seus parâmetros legais, concepção do produto e características dos serviços.
A Empresa C inclui ainda um levantamento de custos e de recursos necessários ao desenvolvimento do produto e um cronograma preliminar como forma de previsão de planejamento e dos prazos para elaboração do serviço contratado.
O documento P1.1 da Empresa E também busca coletar as informações iniciais dos novos serviços, objetivos e metas iniciais do cliente, o conjunto de restrições e premissas preliminares para subsidiar a elaboração da proposta comercial e posteriormente o desenvolvimento do projeto.
O procedimento foi dividido em sete partes:
• Parte 1: define os dados do cliente.
• Parte 2: define os dados do terreno com informações relativas à sua localização, características do entorno e os parâmetros urbanísticos identificados.
• Parte 3: define os dados do serviço a ser contratado e as especialidades de projeto requeridas.
• Parte 4: descreve os objetivos e metas preliminares do cliente ou um programa básico assim como as expectativas do cliente com relação ao custo do produto desejado.
• Parte 5: objetiva identificar os recursos humanos e as respectivas competências que serão necessários para a perfeita execução dos trabalhos e para fornecer um panorama preliminar de necessidades e a contratação de profissionais terceirizados, caso seja necessário.
• Parte 6: determina um cronograma preliminar e descreve as fases e serviços previstos fazendo constar o prazo estimado e as interdependências na execução dos serviços e etapas subseqüentes.
• Parte 7: Espaço destinado a comentários e observações que não puderam ser inseridas nos campos existentes do documento.
Desta forma, a Empresa E visa reunir dados que irão subsidiar sua proposta técnica e comercial, assim como registrar informações fundamentais ao desenvolvimento projetual.
A seguir a visualização do P1.1, através da Figura 37, refere-se ao modelo de documento relativo aos requisitos de entrada de projeto da Empresa E.
FIGURA 37 – Procedimento P1.1 – Requisitos de entrada de projeto da Empresa E60.
Um segundo requisito, no âmbito das relações entre empresas de projeto e empresas contratantes, refere-se ao detalhamento do programa de necessidades (ou briefing de projeto), que consolida toda a etapa inicial de concepção dos empreendimentos e estabelece os subsídios para desenvolvimento da atividade projetual, em particular o dimensionamento e alocação de espaços no projeto arquitetônico.
O programa de necessidades da Empresa B, por exemplo, é bastante detalhado, contemplando parâmetros urbanísticos, programa com dimensionamento de áreas, quadro de acabamentos e sistemas por ambiente e estimativa de custo de obra.
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Esse programa é elaborado a partir dos dados reunidos com o procedimento anterior e a partir das entrevistas e contatos com o cliente e, portanto, não se configura como um simples questionário – muitas vezes, extenso, preenchido pelo cliente. Há informações de caráter técnico que devem ser preenchidas pelo profissional.
A gestão das relações com o contratante é também considerada como uma etapa básica para todo o serviço de arquitetura segundo o sócio da Empresa D.
Para ele, todo profissional passa por esta etapa mesmo sem formalizá-la; entretanto, o fato de se formalizar os requisitos de projeto e o programa de necessidades e ainda validá-los com o cliente garante mais qualidade a todo o processo projetual.
Um software desenvolvido especialmente para a Empresa C, e que foi baseado nos requisitos do PSQ passa seqüencialmente por todas as etapas e gera todos os documentos relativos à análise dos dados de entrada do projeto.
É um software bastante flexível que recebeu o nome de “Banco de Dados”. O programa de necessidades é elaborado juntamente com a identificação e análises de requisitos para o projeto.
A Empresa C entrega a sua proposta de trabalho juntamente com um estudo preliminar básico. Sendo assim, o documento P1 - Requisitos de entrada de projetos e Programa de Necessidades - é responsável por captar o máximo de informações possível para que este estudo atenda à expectativa do cliente, e funcione como um diferencial oferecido pela empresa, a ser considerado no momento de decisão do cliente sobre a contratação dos serviços.
Para as arquitetas da Empresa C, esta é uma etapa de extrema importância, que possibilita um diagnóstico mais aprimorado da situação apresentada, garantindo uma efetiva percepção das necessidades dos clientes e características do projeto a ser desenvolvido.
Esta etapa que trata da gestão das relações com o contratante gerou uma discussão bastante proveitosa no escritório, segundo o representante da Empresa E.
Para a identificação e análise dos requisitos de projeto são utilizados dois documentos básicos.
O primeiro documento da Empresa E é utilizado na captação do cliente e funciona como uma matriz que gera outros subdocumentos, dependendo da complexidade do projeto. Este documento não é fechado, pois cada tipologia de projeto e cada contratante exigem um nível de informações e de complexidade diferenciados.
O documento que registra os requisitos iniciais de cada projeto também é bastante flexível podendo ser adaptado de acordo com a demanda do contratante como se pode ver na Figura 38 abaixo, que apresenta uma parte do programa de necessidades da empresa E, que na verdade possui nove páginas.
FIGURA 38 – Parte do Programa de Necessidades da Empresa E61.
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A Empresa E trabalha mais freqüentemente com licitações e clientes coorporativos, e nesses casos tal documento não é utilizado uma vez que o escopo destes projetos é definido e bastante detalhado, antes mesmo da contratação.
É possível verificar que cada empresa analisada através deste trabalho elaborou o seu programa de necessidades da forma que seria mais adequada às especialidades de projeto de cada um.
A Empresa D, por lidar freqüentemente com projetos de empreendimentos mais complexos que envolvem equipamentos e instalações específicas elaborou três documentos diferenciados: o primeiro voltado para o levantamento dos equipamentos a serem considerados para cada ambiente (Figura 39); o segundo reúne a descrição dos ambientes e seu dimensionamento (Figura 40) e, finalmente, o terceiro documento (Figura 41) representa a relação entre os espaços e ou atividades a serem contempladas no projeto e os sistemas ou instalações específicas requeridas por cada uma delas.
FIGURA 39 – Parte do primeiro documento do Programa de Necessidades da Empresa D62.
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FIGURA 40 – Parte do segundo documento do Programa de Necessidades da Empresa D63.
FIGURA 41 - Parte do terceiro documento do Programa de Necessidades da Empresa D64.
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Elaborado pela Empresa D. 64
A validação das informações coletadas nessa etapa é condição sine qua non para que a empresa possa passar para a próxima etapa e garantir que as expectativas do cliente sejam consideradas, facilitar o planejamento do processo de projeto e evitar futuras falhas e retrabalhos.
O programa de necessidades é muito utilizado e considerado uma importante ferramenta dentro do processo projetual por todas as empresas que fizeram parte deste trabalho.
5.3 P2 – Gestão da documentação
Esta etapa é também considerada, por todos os participantes do PSQ, como de fundamental importância para a produtividade e confiabilidade dos serviços prestados e dos produtos desenvolvidos dentro da empresa de projetos.
As Empresas B, D e E já haviam desenvolvido este procedimento antes de participar do programa, e o trabalho em conjunto das empresas permitiu que seus procedimentos fossem aprimorados.
Devido à grande quantidade de projetos em andamento, a rastreabilidade, identificação e organização de todos os arquivos referentes aos projetos são de extrema importância e de grande impacto no processo projetual.
O Banco de Dados, programa utilizado pela empresa C, que é baseado nos procedimentos do PSQ, assim como o procedimento criado para classificação e identificação dos documentos e projetos, permite que seja feita uma pesquisa interna em todos os projetos cadastrados.
O software utilizado pela empresa D também absorveu este procedimento, integrando todas as informações e imprimindo maior qualidade aos processos.
Na figura seqüente, pode-se ver parte do procedimento P2 da Empresa D, que define um padrão para nomenclatura dos arquivos digitais.
FIGURA 42 – Parte do Procedimento P2 da Empresa D65.
O representante da Empresa E destaca que o trabalho desenvolvido dentro de empresas de projeto é caracterizado por grande volume de informações que, se não forem bem organizadas e documentadas, podem gerar um produto não adequado, influindo de forma negativa na qualidade do produto desenvolvido.
A preocupação com a Gestão da Documentação dentro da Empresa E sempre permeou seus trabalhos e foi desenvolvido um sistema de nomenclatura de diretórios, arquivos e layers, baseado nas diretrizes da Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura (AsBEA) e na vivência cotidiana do trabalho multidisciplinar bastante detalhado e completo.
O procedimento P2 da Empresa E possui dezenove páginas e funciona como um manual completo de trabalho, cuja compreensão e aplicação são essenciais para qualquer funcionário da empresa ou subcontratado.
As empresas desenvolveram um sistema para classificação de e-mails e a Figura 43 abaixo apresenta outra parte do P2 da Empresa D, na qual se padroniza a
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emissão eletrônica de dados, com o intuito de garantir a rastreabilidade das informações, resguardando a empresa de algum tipo de falha na comunicação.
FIGURA 43 – Outra parte do Procedimento P2 da Empresa D66.
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As empresas separaram documentos técnicos de documentos comerciais e administrativos, com o objetivo de manter a confidencialidade quanto às informações que dizem respeito apenas aos seus sócios, e também para evitar que certas informações de cunho estratégico sejam divulgadas.
As redes – usadas em quase todas as empresas – viabilizam a integração dos agentes do processo através da centralização de todas as informações, documentam a classificação das informações e realizam o controle de acesso por parte dos agentes, direcionando as tarefas e garantindo a troca de informações de forma clara e rastreável.
5.4 P3 – Gestão da comunicação
A relevância da gestão da comunicação em empresas de projeto foi destacada por todas as empresas entrevistadas, porém algumas também ressaltaram haver algumas dificuldades relativas a ela.
O sócio-diretor da Empresa B, por exemplo, afirma que ainda sente dificuldade em aplicar o procedimento elaborado da forma correta e desejável.
Os procedimentos desta etapa também já haviam sido desenvolvidos por ele antes de participar do programa, entretanto não os utilizava com muita freqüência.
Afirma o mencionado sócio-diretor, que esta etapa, dentro do desenvolvimento dos projetos de seu escritório, ainda apresenta falhas, por esquecimento ou pela dificuldade em documentar tudo o que acontece ao longo do processo projetual, e até mesmo por uma barreira imposta pelos clientes, que em sua maioria são pessoas físicas com hábitos e comportamentos bastante variáveis.
Cita, por exemplo, uma cliente que não utiliza a internet, o que torna mais difícil ainda o controle de toda a comunicação, solicitações e decisões realizadas no projeto desenvolvido.
Esta observação permite uma consideração importante: as empresas pesquisadas, com alguma freqüência, encontraram dificuldades para implementar os
procedimentos desenvolvidos, em função de resistências colocadas pelos próprios clientes e/ou parceiros. Torna-se necessária, portanto, uma lenta e progressiva conscientização dos agentes acerca da necessidade de tornar mais profissional as relações entre os contratantes.
O Banco de Dados, software desenvolvido para a Empresa C, gera um diário de projeto que descreve todos os eventos, comunicações - tanto externas quanto internas - e alterações executadas nos projetos.
Para as sócias e colaboradoras da Empresa C, esta etapa resguarda a equipe de quaisquer contratempos ou problemas que venham a ocorrer no desenvolvimento do projeto. A responsabilidade de alimentar o programa, que pode ser acessado por qualquer computador do escritório é dividida entre todos os envolvidos no processo.
O software também controla e registra todas as entradas e saídas de projetos e documentações, ou seja, ao mesmo tempo em que documenta a atividade projetual, ficam também documentadas todas as comunicações relevantes, que geram subsídios para a elaboração dos projetos.
A gestão da comunicação exerce um papel importante a partir do momento que confere mais confiabilidade ao processo e conforme afirma a sócia-diretora da Empresa C: “Quando você leva uma informação ao cliente de uma forma mais
segura e mais bem apresentada, tudo isto só vai enriquecer o que estamos buscando”.
O mesmo acontece na Empresa D, cuja gestão da comunicação é realizada através de um software, que registra todos os passos e eventos referentes ao projeto, assim como toda a comunicação externa, gerando e armazenando os e-
mails e classificando-os.
O software desta empresa gera as tarefas determinadas para cada projeto, os responsáveis por cada tarefa e o atendimento ou não de cada uma delas. Internamente, por se tratar de uma empresa com trinta funcionários fixos, a comunicação e análise com relação a determinado projeto são feitas através de uma reunião semanal, quando todo o andamento dos projetos é averiguado.
O Diário de Projetos (Figura 44) é um documento elaborado pela Empresa D, que objetiva a documentação de todos os eventos e não-conformidades referentes a
um projeto ou contrato, incluindo os responsáveis e envolvidos para que se determinem as ações corretivas caso sejam necessárias.
As Empresas D e E também desenvolveram tal documento.
FIGURA 44 – Diário de Projeto da Empresa D67.
FIGURA 45 – Diário de Projeto da Empresa E68.
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Elaborado pela Empresa D.
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A Empresa E desenvolveu o seu diário de projetos, denominado “Prontuário de Acompanhamento de Projeto”, também identifica todos os eventos relativos aos projetos em andamento.
Atas de reuniões e relatórios de visita às obras são utilizados para subsidiar a gestão da comunicação no processo projetual como forma de registro das informações diretamente relacionadas com o projeto e que são fornecidas em mídia ou em ocasiões mais informais, embora sejam de fundamental importância para o desenvolvimento do projeto e validação de alguma alteração ou decisão tomada.
A Figura 46 apresenta um exemplo de ata de reunião, elaborada pela Empresa B, na qual são registrados os dados básicos sobre o cliente, os participantes presentes à reunião e o desenvolvimento da mesma.
FIGURA 46 – Modelo de Ata de Reunião da Empresa B69.
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5.5 P4 – Gestão de competências
Houve um consenso por parte das empresas, no sentido de considerar a gestão das competências internas como uma atividade complexa, que poderia ser desenvolvida por cada empresa posteriormente, dadas as suas específicas particularidades.
O que se definiu é que a gestão de competências não se resume a um programa de cursos e treinamentos para os colaboradores das empresas. Cada uma delas elaborou uma definição dos cargos, de sua estrutura funcional e quais as habililidades e competências seriam necessárias ou convenientes para os profissionais desempenharem essas funções. A partir daí, seria elaborado, em um futuro próximo, um plano de capacitação, tendo em vista as funções e as pessoas ocupantes de tais cargos.
Por outro lado, verificou-se que importante parte dessa capacitação deu-se por meio dos seminários organizados para todos os colaboradores do grupo de empresas. Além de dois seminários, realizados ao longo do processo de implementação, os colaboradores dessas empresas participaram de eventos mais amplos, dirigidos a toda a comunidade da construção, abordando especificamente o tema da gestão do processo de projeto.
5.6 P5 – Gestão do processo de projeto
A gestão do processo do projeto já era realizada pela maioria das empresas que participaram deste estudo de caso, antes de participarem do grupo, de maneira incipiente e pouco formalizada.
O sócio-diretor da Empresa B admitiu ainda possuir dificuldades em aplicar os procedimentos desenvolvidos para esta etapa e em detectar falhas ocorridas durante o processo do projeto, devido à falta de tempo.
Apesar deste fato, os documentos desenvolvidos para a gestão do processo do projeto da Empresa B foram cuidadosamente detalhados e completos.
A Tabela 3, apresentada em seguida, mostra o modelo criado pelo sócio- diretor da Empresa B, que prevê e calcula o custo total do projeto a partir da quantificação das horas técnicas, plotagens e deslocamentos gastos em cada etapa de desenvolvimento do projeto.
Através dessa tabela é possível fazer-se uma análise do processo como um todo e verificar-se qual etapa de trabalho é preciso ser aprimorada para a obtenção de ganhos na produtividade do trabalho e, conseqüentemente, em sua rentabilidade. Como já foi dito no presente capítulo, a previsão de custos de um projeto não possui a função de definir o valor a ser cobrado por determinado projeto. Contudo, ela pode nortear a gestão da empresa no que tange à alocação de recursos humanos, por exemplo.
Situação semelhante ocorreu na Empresa C, que elaborou um documento que avalia o planejamento do projeto.
Entretanto, tal documento não foi ainda “plenamente” utilizado, e o planejamento antes realizado que se resume a uma planilha que descreve o andamento de forma geral de todos os projetos que estão sendo desenvolvidos em determinado momento, continua sendo aplicado, ou seja, o planejamento ainda se