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Em 1992, Kaplan e Norton apresentaram o BSC como um sistema de avaliação do desempenho das organizações mas, rapidamente, passou a ser considerado como um sistema de comunicação e alinhamento da organização com novas estratégias e como um valioso colaborador na clarificação e implementação da estratégia.

O BSC foi progredindo de um sistema de avaliação para um sistema de gestão, alcançando uma dimensão mais ampla, fundamental num novo sistema de gestão estratégia.

Assim utilizado, o BSC demonstra uma séria lacuna dos sistemas tradicionais de gestão: a inaptidão destes para criarem uma ligação entre a estratégia, a longo prazo, e a sua actuação, a curto prazo. O realce dado aos indicadores financeiros de curto prazo provoca discrepâncias entre a formulação da estratégia e a sua implementação. O BSC revelou-se então um meio de suprimir estas discrepâncias. Com ele, os indicadores

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86 financeiros de curto prazo deixaram de ser utilizados apenas como indicadores de desempenho.

Kaplan e Norton (1996a) identificam quatro importantes barreiras à implementação da estratégia. São elas:

ƒ visão e estratégia não accionáveis;

ƒ estratégia não ligada a objectivos departamentais, de equipa e individuais; ƒ estratégia não ligada à afectação de recursos;

ƒ feedback táctico e não estratégico.

Para se superarem estas barreiras, Kaplan e Norton defendem o recurso a quatro novos processos de gestão estratégica que, isoladamente ou em conjunto, ajudam a aliar os objectivos estratégicos, a longo prazo, com as acções desenvolvidas no curto prazo (figura seguinte).

O primeiro desses processos, Tradução da Visão, permite aos gestores a obtenção de um consenso envolvendo a visão e a estratégia da organização. Como notam Chow et al. (1997), é muito importante interpretar a visão e a estratégia em termos operacionais. Assim, estes devem ser claros para que sejam percebidos por todas as pessoas que colaborem na sua execução. Logo, estas devem ser expressas como um conjunto integrado de objectivos e indicadores que traduzam os factores que levarão ao sucesso a longo prazo e sobre os quais tem de haver concordância ao nível mais elevado da gestão.

O segundo processo, Comunicação e Ligação, possibilita aos gestores informarem todos os níveis da organização sobre qual a estratégia e quais os objectivos globais, para além de criarem uma ligação entre essa estratégia e os objectivos departamentais e, naturalmente, entre as pessoas envolvidas. O BSC certifica que os objectivos destes estão de acordo com a estratégia a longo prazo.

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Fonte: Kaplan e Norton (1996b), p. 77

Figura 1.22. – Gestão estratégica – quatro processos

Este processo substitui a forma tradicional de avaliação departamental, através de resultados financeiros e de estímulos individuais. Chow et al. (1997) pensam que a vantagem desta nova abordagem é o modo como ela garante que todos os níveis da organização sejam conhecedores da estratégia a longo prazo.

O terceiro processo de gestão, Planeamento, permite à organização consolidar os seus planos de negócio e financeiro. Os gestores, ao utilizarem as metas estabelecidas para os indicadores do BSC, baseados na afectação de recursos e no estabelecimento de prioridades, considerarão apenas as iniciativas que alcançarão objectivos estratégicos a longo prazo. Chow et al. (1997) também consideram que o scorecard pode ajudar a seleccionar as iniciativas mais eficazes na condução da organização para a obtenção dos objectivos estratégicos estabelecidos.

Feedback e Aprendizagem o Articulação da visão partilhada o Fornecimento de feedback estratégico o Revisão estratégica e aprendizagem Comunicação e Ligação o Comunicação e educação o Fixação de objectivos o Ligação das recompensas aos indicadores de desempenho Planeamento o Fixação de metas o Alinhamento das iniciativas estratégias o Afectação de recursos o Estabelecimento de prazos Balanced Scorecard Tradução da Visão o Clarificação da visão o Obtenção de consenso

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88 A construção do BSC leva à selecção dos indicadores para as quatro perspectivas e ao estabelecimento de metas para cada um deles; à identificação dos factores que permitirão alcançar essas metas e ao estabelecimento de etapas, a curto prazo, que facilitarão a caracterização e a evolução do caminho estratégico seleccionado. Desta forma, a construção do BSC obriga a organização a estabelecer o elo de ligação entre os orçamentos financeiros e os objectivos estratégicos.

A identificação dos objectivos estratégicos e dos factores decisivos para os alcançar, meios pelos quais ocorre a construção do BSC, possibilitam a formação de uma rede de gestão de programas de mudança na organização; programas para a gestão da qualidade e reengenharia de processos, e outros. Para além de competirem entre si, estes programas concorrem para a formação dos resultados.

Elementos indispensáveis para a construção do BSC, definição da estratégia e a definição dos respectivos indutores, levam os gestores a centrarem os seus esforços nos processos decisivos para o êxito estratégico da organização. Assim sendo, afirma-se que o BSC permite estabelecer a ligação e o alinhamento entre as acções e a estratégia.

Assim, esta ligação também tem de ser feita no que toca aos indicadores do BSC, através da definição dos objectivos específicos, a curto prazo. Por um processo integrado de planeamento e de gestão orçamental, devem ser elaborados os orçamentos financeiros para o curto prazo, bem como a apresentação dos objectivos para os indicadores das outras três perspectivas. A definição destes objectivos possibilita testar a estratégia definida e a sua própria implementação.

«No final do processo de planeamento, os gestores terão fixado as metas para os objectivos a longo prazo que gostariam de alcançar em todas as quatro perspectivas do scorecard; terão identificado as iniciativas estratégicas exigidas e afectado os recursos necessários para essas iniciativas e terão estabelecido as metas para os indicadores que marcarão a progressão em direcção aos seus objectivos estratégicos.» [Kaplan e Norton (1996b), p. 84].

O último processo de gestão, Feedback e Aprendizagem, possibilita à gestão direccionar a organização no sentido da aprendizagem estratégica. Pelo BSC é possível testar constantemente a estratégia, isto é, saber em cada momento se a implementação do BSC está a gerar os resultados esperados e, em caso contrário, identificar os motivos.

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89 A principal finalidade dos processos de feedback e de revisão é saber se foram atingidos os objectivos financeiros orçamentados, quer a nível geral da organização, dos seus departamentos, quer ao nível dos seus colaboradores. A organização pode ainda, através da utilização do BSC, fiscalizar os resultados a curto prazo, segundo as outras três perspectivas e, avaliar a estratégia de acordo com os resultados atingidos. Nestes termos, o BSC permite alterar a estratégia através de aprendizagem no terreno.

Este método diverge dos modelos tradicionais de feedback e revisão, que apenas levam em consideração se os departamentos e os indivíduos alcançam os objectivos financeiros orçamentados.

Chow et al. (1997) pensam que uma das vantagens do BSC é a de focar a atenção na gestão dos resultados das perspectivas do cliente, interna e de aprendizagem e crescimento. «Esta perspectiva de aprendizagem em tempo real, pode aumentar a agilidade das organizações para modificar as estratégias, como resposta à alteração das circunstâncias.» [Chow et al. (1997), p. 26].

Resumidamente, o BSC põe à disposição estes quatro novos processos de gestão, fazendo com que ele assente num sistema de gestão estratégica, integrado e iterativo.

De acordo com Kaplan e Norton (1996a), é o objectivo do BSC motivar toda a organização a promover com sucesso a sua estratégia e, naturalmente, das suas unidades orgânicas.

«O Balanced Scorecard é essencialmente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para a formulação da estratégia.» [Kaplan e Norton (1997a), p. 10].

Para a construção de um BSC que traduza com exactidão a estratégia, é necessário ter em conta quatro aspectos que Kaplan e Norton identificam como indispensáveis:

ƒ A visão que a organização tem do futuro deve ser descrita a todos os seus colaboradores através do BSC. Torna-se irrelevante a sua execução se a visão estiver errada.

ƒ A compreensão partilhada tem de ser criada pelo BSC. Este cria um modelo holístico da estratégia que faz com que todos os colaboradores identifiquem a sua atitude como forma contributiva para o êxito da organização, evitando assim que pessoas e departamentos possam optimizar o seu desempenho não colaborando para a obtenção dos objectivos estratégicos globais.

ƒ Os efeitos da mudança devem ser o foco do BSC. Para que a sua execução tenha sucesso, têm de ser identificados, de forma correcta, os objectivos e os

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90 indicadores. Se forem identificados indicadores de resultados correctamente, os investimentos e as iniciativas levarão aos resultados desejados a longo prazo. Caso contrário, pode estar-se diante de um desperdício de investimento e de iniciativas.

ƒ A construção de uma aprendizagem organizada ao nível da gestão de topo é conseguida através do BSC. Com a explicação das hipóteses de relações de causa-efeito entre os objectivos e os indicadores, a estratégia é testada em tempo real e adaptada de acordo com essa aprendizagem.

O BSC deve ser utilizado como um sistema de comunicação, informação e aprendizagem, contrariamente aos sistemas tradicionais de controlo e de avaliação do desempenho, que se preocupam em submeter pessoas e departamentos a um plano pré- estabelecido. Os seus indicadores devem ser usados para articular a estratégia da organização, comunicar essa estratégia e ajudar a alinhar as iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, para se alcançar um objectivo comum. Assim, para que isto seja possível e para se conseguir atingir o sucesso competitivo a longo prazo, aqueles indicadores têm de representar, de forma clara, a estratégia da organização.