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A evidência do desenvolvimento de práticas efetivas de gestão do conhecimento existente nas empresas, também influenciam a sistematização de processos de gesto do conhecimento.

Na medida em que os ambientes organizacionais vão se tornando mais complexos e competitivos, os ambientes de informação e de conhecimento passam a ser, ao mesmo tempo, mais importantes e mais difíceis de serem gerenciados e práticas de

gestão devem ser implementadas.

De acordo com Davenport e Prusak (1999), as práticas de gestão do conhecimento podem abranger o pensar na organização como um sistema, o construir e facilitar comunidades de aprendizado e prática, o concentrar-se em questões de desenvolvimento pessoal, o criar estruturas organizacionais menos hierárquicas e até mesmo o planejar com o uso de cenários.

Nesta mesma linha, Terra (2005) identificou as práticas de gestão do conhecimento de organizações brasileiras, e considerou que a gestão do conhecimento nas organizações deve inicialmente compreender as características e demandas do ambiente competitivo e entender as necessidades individuais e as coletivas que estão associadas aos processos de criação e de aprendizado dentro da organização.

Se atualmente a organização necessita, mais do que em outros tempos, do homem que aprende, que inova, que reflete, que é capaz de analisar, de criticar e de criar, ela tem de oferecer condições e ambientes propícios à comunicação e, portanto, à interação entre os indivíduos, para que as atividades de troca de experiências e conhecimento, por mais simples que sejam, torne-se efetiva.

Várias dimensões da prática gerencial e da organização do trabalho propostas em estudo anterior por Terra (2005), tais como de gestão dos fatores estratégicos e papel da alta administração, da cultura e dos valores organizacionais, da estrutura organizacional, das práticas de recursos humanos, dos sistemas de informação, da mensuração de resultados, além das práticas de aprendizado com o ambiente, podem facilitar e/ou estimular os processos de geração, difusão e apropriação de conhecimento no ambiente empresarial.

Figura 1-5: As sete dimensões das práticas gerenciais

1 Visão e Estratégia - Alta administração Nível estratégico 3 Estrutura Organiza- cional 2 Cultura Organiza- cional 4 Políticas de Recursos Humanos 6 Mensuração de Resultados 5 Sistem as de Inform ação Nível Organiza- cional Infra- estrutura Empresa Fornecedores Parceiros Universidades Governo Concorrência Clientes Ambiente externo

Fonte: Terra (1999) - Gestão do Conhecimento: planos e dimensões

1 Visão e Estratégia - Alta administração Nível estratégico 3 Estrutura Organiza- cional 2 Cultura Organiza- cional 4 Políticas de Recursos Humanos 6 Mensuração de Resultados 5 Sistem as de Inform ação Nível Organiza- cional Infra- estrutura Empresa Fornecedores Parceiros Universidades Governo Concorrência Clientes Ambiente externo

Fonte: Terra (1999) - Gestão do Conhecimento: planos e dimensões

Entre as práticas de gestão do conhecimento abordadas por Terra (2005), destaca- se a importância do papel estratégico da alta administração, já que os modelos de gerenciamento do conhecimento demandam um certo nível de autoridade, de iniciativa e, portanto, delegação para as linhas de frente que terão de contribuir na externalização de seu conhecimento individual, a qual precisa emergir nas atividades diárias e nos processos internos para que a delegação de poder aconteça.

A alta administração, principalmente de empresas intensivas em conhecimento, como é o caso das jornalísticas, visando cumprir seu papel de forma eficaz de liderança para a gestão do conhecimento, deve estar atenta também a algumas características da cultura organizacional – conjunto de regras e normas formais e informais, atitudes, crenças, espaços de trabalho e, em particular, o papel da alta administração (Fleury et al., 2002) - que deve ser voltada à inovação, compartilhamento, integração, pois assim como a forma de liderança influencia na dinâmica da aprendizagem das pessoas e no compartilhamento do conhecimento (BARTLETT e GHOSCHAL, 2002), a cultura também.

A cultura organizacional voltada à gestão do conhecimento é extremamente importante na mobilização das pessoas para o compartilhamento do conhecimento. Uma vez que aparece a dimensão do interesse, ou seja, uma pessoa não pode ter

interesse sem estar numa situação de interdependência em face de outras pessoas e, ao mesmo tempo, não fará nada que possa levá-lo a perder nestas relações, o lema “conhecimento é poder” explica em partes o não compartilhamento de conhecimento entre as pessoas dentro de uma organização.

Nesta perspectiva, é importante que o líder atue como professor, mentor, guia ou facilitador, incentivando as pessoas e a organização a desenvolver habilidades fundamentais para a existência de um aprendizado (SENGE, 1999).

Além disso, os executivos também precisam, mais do que em outras épocas, de habilidades de gerenciamento das informações para que possam tomar decisões com mais assertividade. No passado, muitas vezes, os executivos tomavam decisões e fracassavam por falta de informações. Atualmente suas capacidades devem focar nos processos não somente de aquisição, mas no tratamento e armazenamento destas informações como um diferencial competitivo.

Por sua vez, os espaços físicos de trabalhos ou layout também exercem influência positiva ou negativa sobre a criatividade, o aprendizado e o clima organizacional das empresas. Quinn citado por Terra (1999) em seu estudo sobre grandes empresas inovadoras dos E.U.A., Europa e Japão, destaca a abordagem de skunk works (espaços propositalmente informais e desconectados do ambiente corporativo) para emular o ambiente inovativo e criativo de pequenas empresas, haja vista a importância da estrutura organizacional na criação e compartilhamento do conhecimento.

Além da importância da estrutura organizacional, posicionamento da alta administração e da cultura serem dimensões importantes para a aprendizagem e o compartilhamento de conhecimento dentro da organização, as políticas de recursos humanos, as quais abrangem desde o processo de seleção de pessoal à remuneração e avaliações de desempenho, bem como a disponibilidade de sistemas de informação e medidas claras para mensuração e divulgação dos resultados atingidos, gera condições favoráveis e possibilita que a gestão do conhecimento de fato ocorra (TERRA, 2005).

Quanto às formas de gerenciamento deste conhecimento, Fleury e Oliveira Jr. (2001) afirmam que a gestão do conhecimento nas empresas pode ser realizada a

partir de três processos básicos, tais como: aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, disseminação do conhecimento e construção da memória.

Nesta mesma vertente, Nonaka e Takeushi (1997) trazem o modelo da “espiral do conhecimento” a qual compreende os quatro modos de conversão do conhecimento - socialização, externalização, combinação e internalização - porém com enfoque na etapa de disseminação do conhecimento.

Cabe então à organização definir qual conhecimento vale a pena ser desenvolvido para posteriormente desenvolver ações de criação, integração e transferência de conhecimento, além de formas de proteção do mesmo, para que sejam desenvolvidas competências estratégicas e aja um esforço permanente para manter a sustentabilidade da vantagem competitiva mesmo em um ambiente dinâmico. Dá-se aí, então, a importância da gestão do conhecimento nas organizações. E embora o conhecimento seja um importante ativo maleável e flexível (SPENDER, 2001), ele necessita ser identificado como um tipo de conhecimento que agregue valor ao negócio da empresa para que possa então ser gerenciado.