O Total Productive Maintenance (TPM) foi criado em 1971 na Nippondenso, com o objetivo de se atingirem zero defeitos e zero paragens das máquinas (Furman & Kuczyńska-Chałada, 2016; Vorne Industries, 2009). Apesar de não ser considerada uma ferramenta Lean apresenta objetivos em comum com esta filosofia, tais como reduzir o desperdício e atividades que não acrescentam valor, que conduzem à redução de custos (Singh et al., 2013). Esta filosofia é representada por uma casa (Figura 5) que assenta em oito pilares e que possui na sua base o 5S e as pessoas (Andersson, Manfredsson, & Lantz, 2015; Lopes, 2012).
Figura 5 - Casa do TPM (adaptado de (Lopes, 2012)) Os pilares que sustentam o TPM são:
1. Manutenção Autónoma
Este é o primeiro pilar da casa do TPM, e um dos mais importantes, que consiste na atribuição de responsabilidade aos operadores por determinadas atividades de manutenção, tais como pequenas reparações ou inspeções (Ahuja & Khamba, 2008). Segundo Lopes (2012), os objetivos da manutenção autónoma passam por prevenir a deterioração do equipamento, repor o equipamento no seu estado ideal e manter as condições básicas necessárias para manter o equipamento bem conservado, como referido por Suzuki (1994). A sua implementação desenvolve-se em sete passos: limpeza e inspeção, eliminação das fontes de problemas e de sujidade, definição de standards de limpeza, de lubrificação e de inspeção, realização de formações acerca do equipamento, verificação dos procedimentos de inspeção estabelecidos, introdução de gestão visual para manutenção dos equipamentos, e por fim, aplicação de melhoria contínua (Furman & Kuczyńska-Chałada, 2016; Molenda, 2016). Este pilar está interligado com
a terceira etapa do programa 5S, pelo facto de os colaboradores realizarem atividades de limpeza, de inspeção e de manutenção, o que conduz à diminuição da taxa de avarias (Peixoto, 2017), e utiliza One- Point-Lesson (OPL) como uma forma de gestão de visual, para fazer com que as atividades sejam mais facilmente executadas e aprendidas por todos (Lopes, 2012).
2. Manutenção Planeada
A manutenção planeada consiste na realização de intervenções proativas de manutenção, em detrimento de intervenções reativas, tendo como objetivo a diminuição de defeitos e quebras de produção originados por paragens (Singh et al., 2013). As intervenções podem ser do tipo preventiva sistemática, onde a frequência das ações é pré-estabelecida, ou preditiva condicionada, onde as ações acontecem de acordo com a monitorização de determinados parâmetros nos equipamentos (Peixoto, 2017). Os objetivos deste pilar prendem-se com produzir sem defeitos, melhorar a manutibilidade dos equipamentos, reduzir os custos de manutenção e o stock de sobressalentes (Venkatesh, 2007).
3. Melhorias específicas
Com este pilar pretende-se atingir zero perdas (zero defeitos, zero falhas, zero desperdícios) através da eliminação das seis grandes perdas: avarias dos equipamentos, setup e afinações, perdas por trabalho em vazio e pequenas paragens, perdas por defeitos e retrabalho, perdas de velocidade no arranque, e perdas por redução de velocidade, por forma a permitir a maximização da eficiência dos equipamentos e dos processos (Gupta, Tewari, & Sharma, 2006) Para se identificarem os desperdícios associados aos equipamentos utiliza-se o indicador de desempenho Overall Equipment Effectiveness (OEE) (Vorne Industries, 2008).
4. Educação e formação
Uma parte vital de se obter sucesso com a implementação de uma metodologia passa por ser dada formação aos colaboradores, de forma a que haja uma real mudança cultural e os esforços não sejam em vão. Para tal, é de extrema importância que seja dada formação sobre competências técnicas e sociais que os colaboradores necessitam para realizar as atividades da melhor forma. Como se pode ver na Figura 5, as pessoas são uma das bases da casa do TPM, demonstrando como este pilar é crítico para o sucesso da sua implementação.
5. Gestão da qualidade do processo
problemas identificados (Ahuja & Khamba, 2008) Após a identificação das causas são propostas melhorias específicas, permitindo aumentar a qualidade por se diminuir a ocorrência de defeitos, e diminuir custos por se detetarem os problemas num estágio inicial (Singh et al., 2013). Este pilar também está interligado com o pilar da manutenção autónoma, por incutir a deteção de erros por parte dos colaboradores.
6. Gestão de novos equipamentos
Na aquisição ou construção de um novo equipamento devem considerar-se as equipas de operações, manutenção e design de forma a que sejam tidas em conta a manutibilidade, fiabilidade, durabilidade, economia, segurança, flexibilidade e a operacionalidade do equipamento (Lopes, 2012). Segundo Lopes (2012), a gestão de novos equipamentos baseia-se na aprendizagem adquirida com os equipamentos existentes, com os processos de melhoria, manutenção autónoma e manutenção planeada.
7. Segurança e meio ambiente
Este pilar pretende assegurar as melhores condições de trabalho tentando atingir zero acidentes, zero danos na saúde e zero incêndios, através do aumento da fiabilidade dos equipamentos, evitando erros humanos e reduzindo os acidentes e a poluição (Ahuja & Khamba, 2008; Venkatesh, 2007). Neste pilar entram também cuidados a ter com os operadores, dando-lhes formação sobre cuidados de saúde e apostando em cuidados preventivos, e ainda, é um pilar importante para o programa 5S (Peixoto, 2017).
8. TPM em áreas administrativas
Além das áreas produtivas, outra parte crucial de uma organização são as áreas administrativas, e para que estas possam funcionar da melhor maneira deve implementar-se TPM. Como referido por Singh et al., (2013), podem ser eliminados nove tipos de perdas nas áreas administrativas: perdas associadas ao processamento, acumulação de stock, falhas de comunicação, perdas associadas à ociosidade, setups, perdas por imprecisão, avarias de equipamentos de escritório, perdas por falha dos canais de comunicação e tempo despendido na recuperação de informação. Como benefícios de implementação do TPM em áreas administrativas podem ser descritos: diminuição de reclamações e de avarias, redução de custos e de material não necessário, aumento da produtividade e melhor utilização do espaço (Venkatesh, 2007). Como se pode verificar, este pilar está também bastante ligado ao programa 5S. A sua implementação dá-se em quatro etapas: preparação, onde há o anúncio formal da implementação do TPM por parte da gestão de topo e onde se elabora o plano mestre, introdução ao TPM, onde são apresentados os objetivos da sua implementação aos colaboradores, implementação, e por fim, a
consolidação, onde são realizadas auditorias ao TPM e propostas melhorias (Gupta et al., 2006; Venkatesh, 2007). Concluindo, os principais objetivos da implementação do TPM são a melhoria da eficácia e da eficiência dos equipamentos, e das ações de manutenção, a melhoria da qualidade dos produtos e a redução de custos.
Tal como referido no pilar de “Melhorias específicas”, o OEE é um indicador de desempenho que é utilizado para medir as melhorias implementadas pelo TPM, permitindo avaliar a eficiência dos ativos da empresa, envolvendo indicadores de disponibilidade, velocidade e qualidade (Santos & Santos, 2007). Os indicadores têm valores estabelecidos como sendo World Class (Tabela 3), que são valores que apenas algumas empresas conseguem atingir, mas que devem servir para que as restantes empresas tenham a ambição contínua de melhorarem (Vorne Industries, 2008).
Tabela 3 - Valores World Class do OEE Indicador Valor World Class
Disponibilidade 90%
Velocidade 95%
Qualidade 99%
OEE 85%
Segundo Vorne Industries (2009), valores de OEE de 40% não são incomuns para empresas sem programas Lean e TPM implementados, sendo um OEE de 60% o valor mais comum, a nível global. Para avaliar as melhorias implementadas, o OEE mede as perdas de eficiência através das seis grandes perdas ilustradas na Tabela 4.
Tabela 4 - Seis grandes perdas e tipo de perda no OEE Seis grandes perdas Tipo de perda OEE
Avarias Perda de Disponibilidade
Mudanças de ferramenta e ajustes Perda de Disponibilidade
Pequenas paragens Perda de Velocidade
Redução da velocidade Perda de Velocidade
Defeitos e retrabalho Perda de Qualidade
Defeitos gerados no arranque Perda de Qualidade
O cálculo do indicador de disponibilidade (Equação 1) tem em conta o tempo disponível para produção, que resulta da diferença entre o tempo de turno e as paragens planeadas, e o tempo de operação, que corresponde ao tempo disponível para produção sem o tempo das paragens não planeadas.
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 Equação 1 - Cálculo do indicador de disponibilidade
O indicador de velocidade (Equação 2) é medido através da divisão entre o tempo efetivo de produção e o tempo de operação, sendo que o tempo efetivo de produção corresponde ao tempo real de produção.
𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜
Equação 2 - Cálculo do indicador de velocidade
Por fim, o indicador de qualidade (Equação 3), é medido através da relação entre quantidade de peças boas e quantidade de peças produzidas.
𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑁º 𝑑𝑒 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 𝑏𝑜𝑎𝑠
𝑁º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠
Equação 3 - Cálculo do indicador de qualidade
Por fim, o OEE é calculado através da multiplicação dos indicadores anteriores (Equação 4). 𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 ∗ 𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 ∗ 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
Equação 4 - Cálculo do OEE
Apesar de estar ligado ao TPM, qualquer organização sem TPM implementado pode usufruir do OEE para medir e melhorar a eficiência dos seus equipamentos.
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A
PRESENTAÇÃO DA EMPRESANeste capítulo é apresentada a Acatel – Acabamentos Têxteis, S.A., empresa onde se desenvolveu a presente dissertação. A exposição inicia-se com a identificação e localização da empresa, seguida de uma breve descrição da sua história, da sua missão, preocupação ambiental e certificações, da sua estrutura organizacional e recursos humanos, bem como, dos projetos incentivados. Posteriormente, são referidos os seus fornecedores, clientes e mercados, e os produtos e serviços comercializados, sendo ainda feita referência à disposição da implantação fabril e aos fluxos de materiais e de informação.