Forskningsspørsmål 2

”Vi deler kontor alle sammen, så vi sitter sammen og det har jo sine begrensninger og ulemper, men i forhold til arbeidsmiljø, kvalitetssikring og faglig utvikling tror jeg det er veldig positivt.”

Alle disse utsagnene viser forståelse for at kunnskapsdeling og kunnskapsutvikling, inklusive den tause kunnskapen, skjer relasjonelt. Taus kunnskap kan sees i et praksisbasert perspektiv og i følge Hislop (2009) innebærer dette perspektivet at kunnskap ikke er et kodifiserbart objekt, men at den er dypt forankret i - og uløselig knyttet til - aktivitet og praksis. Informantene knytter praksiskunnskapen til aktivitet i hverdagslivet og det kan ut fra utsagnene se ut som at

informantene ikke anser at kunnskap kan isoleres fra individet og menneskelig aktivitet.

Som en oppsummering på dette avsnittet som er knyttet til forskningsspørsmål 1 mener vi å kunne se at både ledelse og arbeidsmiljø på ulike måter spiller en rolle for implementering av kvalitetsdokumenter. Andre kollegaers erfaring og kompetanse trekkes frem som viktige og sentrale momenter for at kvalitetsdokumentene skal bli implementert. Videre trekkes det frem viktigheten av et godt arbeidsmiljø og kultur som gir rom for å spørre og diskutere faglige spørsmål som sentralt for å tilegne seg kunnskapen som ligger i dokumentene. Hvordan leder velger å kommunisere ny forskning, prosedyrer og andre kvalitetsdokumenter holdes også frem som sentralt for om disse blir forstått og implementert.

Vi har gått igjennom empirien og trukket frem momenter som vi mener kan bidra til å belyse sammenhengene knyttet til forskningsspørsmål 1 om ledelse og arbeidsmiljø.

I forskningsspørsmål 2, vil fokuset i gjennomgangen av empirien være kunnskaps- og kompetanseoverføring.

4.2.2 Forskningsspørsmål 2.

Hvordan kan kunnskapsproduksjon nedfelt i kvalitetsdokumenter implementeres slik at de bidrar til å styrke organisasjonens intellektuelle kapital?

89

Fra vårt datamateriale fra intervjuene har vi systematisert og kategorisert følgende sentrale mønstre og tema knyttet til forskningsspørsmål 2.

● Modeller for kunnskapsutvikling

● Organisatorisk læring og team arbeid

4.2.2.1 Modeller for kunnskapsutvikling

Våre informanter ble spurt om noe kunne erstatte kvalitetsdokumenter for å sikre god kvalitet i pasientarbeidet.

En av informantene svarer på følgende måte:

“I det som gjelder pasientbehandling, henter vi kunnskap om hvordan vi skal håndtere situasjonen, igjennom andre kilder.”

Her kommer det frem at praksisfellesskap som for eksempel teamarbeid, gruppemøter og fadderordning oppleves som mer nyttig enn skriftlige prosedyrer.

Også her holdes dette med ”fadderordning” for nyansatte frem som et viktig moment. I dette ligger det at man lar den nyansatte jobbe i team med en som har jobbet lengre og med dette har fått med seg erfaringer som man kan dele med den andre. Denne humankapitalen representerer verdien av all kompetanse som besittes av den enkelte medarbeider som aktivt bidrar til

sykehusets evidensbaserte praksis. Gjennom å jobbe relasjonelt ser det derfor ut til å være av betydning at den mer erfarne evner å skape nytte for andre gjennom sine kunnskaper,

erfaringer, evner og ferdigheter.

”Jeg tenker at den som er ny kan utfra en ”spinkel” dokumentasjon, fylle på med og snakke med en som er mer erfaren.”

Fadderordning krever at det legges til rette for en relasjonell prosess, som ifølge Stacey (2008) må være på plass for at kunnskapen skal kunne overføres fra et individ til et annet. Her kan det se ut som de fleste av informantene holder frem verdien av at teoretisk og praksisnær kunnskap spres relasjonelt i organisasjonen.

90

Informantene påpekte som vist i analyse knyttet til EQS som verktøy (4.2.1.1) hvor viktig det er å ha tilgjengelighet til den strukturelle kapitalen via de skriftlige dokumentene som finnes i EQS, slik Gottschalk (2003) også beskriver. Men informantene peker samtidig på viktigheten av å dele erfaringer for å sikre organisasjonens relasjonelle kapital (Gottschalk 2003). Begge deler

betraktes som nødvendig for kompetanseoverføring i organisasjonen, og som et moment i styrkingen av organisasjonens intellektuelle kapital. Informantene viser til at det må legges til rette for en kunnskapshjelpende kontekst via praksisfellesskap.

4.2.2.2 Organisatorisk læring og team arbeid

Alle informantene trekker frem teamarbeid som en viktig modell for kunnskapsoverføring i organisasjonen. Både de fysiske forholdene, som nærhet til hverandre og det er de har daglige møtepunktet trekkes frem som positive faktorer for å styrke teamet og teamfølelsen og den relasjonelle kapitalen. Teamet diskuterer pasientsaker og deler erfaringer og kompetanse på tvers av fagprofesjonene. I all pasientkontakt er det 2 fagpersoner til stede. Informantene mener at dette er en viktig arena for kompetanseoverføring.

Informantene påpeker flere ganger viktigheten av det å jobbe sammen, både i tverrfaglige team og, to og to. De presiserer at dette samarbeidet fører til faglig utvikling. De lærer av hverandre og utfyller hverandre faglig sett.

”Vi ser at vi gjør tingene på lik måte og vi drøfter saker sammen”

Teamarbeid krever en form for gjensidig tillit mellom teammedlemmene, at de tror på hverandres gode intensjoner slik Von Krogh et.al. (2011) sier om omsorg som en forutsetning for

kunnskapsutvikling. Videre påpekes det viktigheten av ulik erfaringsbakgrunn i teamet. Enkelte har jobbet her i flere år, mens andre er nyansatte. For å sikre erfarings- og

kompetanseoverføring, har man valgt å sette sammen gruppene slik at de nye jobber tett med ansatte med lengre ”fartstid”, den såkalte fadderordningen.

”Vi har en sånn fadderordning når folk begynner. Har en sjekkliste så man sørger for at

viktige tema blir gått igjennom og signert og haket av.”

91

Teamstrukturen ser ut til å gi mulighet for å reflektere sammen over handlinger og gjøre konstruktive endringer slik Argyris og Schön (Irgens 2007) sier om refelction in-action og reflection on-action.

“Kvalitet og pasientsikkerhet ivaretas ved å være to, tverrfaglig team, to psykologer er ikke nødvendigvis de mest like.”.

Å jobbe i team innebærer at det er plass til både den uerfarne og den erfarne medarbeideren og at det er mulig å diskutere ulike teoretiske og praktiske spørsmål. I tillegg ser det ut til at våre informanter motiveres av at deres bidrag oppleves som essensielt for organisasjonen (Haave 2012). Slik kan vi også forstå følgende utsagn fra en av informantene:

“Tverrfaglig arbeid i team synes jeg er kjempemoro”.

Hislop (2009) peker på at kunnskapsarbeid primært er intellektuelt, kreativt og ikke rutinebasert av natur og involverer både utnyttelse og utvikling av kunnskap (Hislop 2009). Det innebærer i følge Hislop (2009) at kunnskapsarbeid vanskelig lar seg standardisere. Dette mener vi kommuniseres av en av informantene som sier det på denne måten:

«Jeg synes det er fint å ha tro på styringsdokument og kvalitetssikring, at det skal være der og være kjent. Men samtidig så er det, - det blir noen overordnede rammer, men inni i der må det være mulighet for kreativitet og frihet og helst at det blir implementert på en måte så det blir ens eget da“

Flere av informantene trekker altså frem dette med faglig autonomi, hvor de snakker om

viktigheten av klinisk frihet og viktighet av å bli respektert. Respekt er nettopp en faktor som Von Krogh et.al (2011) holder frem som en forutsetning for kunnskapsutvikling. De jobber i

tverrfaglige team og har ulike profesjonsutdanninger. En av informantene mener som sagt at det må være balanse mellom det som nedfelles skriftlig for å sikre kvalitet og den faglige

autonomien.

”Jeg tenker at den som er ny kan utfra en ”spinkel” dokumentasjon, fylle på med og snakke med en som er mer erfaren.”

92

Et annet moment som informantene har påpekt opptil flere ganger er dette med faste fagmøter hver morgen. Her er det faglige diskusjoner, det er både tid og rom til å ta opp saker man ønsker å drøfte med kollegaer. Også her påpeker flere viktigheten av tillit og respekt for hverandre i denne sammenhengen.

”Vi har møter hver morgen, hvor vi tar opp saker og det er tid og rom for å ta opp ting.

Det som tatt opp blir respektert og mange engasjerer seg og tenker sammen.

Det informantene her tar opp kan sammenlignes men hvordan Gottschalk (2003) definerer organisasjonslæring som handling og kollektiv kompetanse til atferdsendringer.

Informantene trekker frem det å dele kontorfellesskap som en fordel når det gjelder

kunnskapsutvikling. Mye kompetanseoverføring og organisatorisk læring skjer i dialogen dem imellom, samt idet man “overhører” svar og anbefalinger som gis.

”Vi deler kontor alle sammen, så vi sitter sammen og det har jo sine begrensninger og ulemper, men i forhold til arbeidsmiljø, kvalitetssikring og faglig utvikling tror jeg det er veldig positivt.”

Gjennom intervjuene kom det frem mange ulike momenter som vi tar med oss over i drøftingsdelen av oppgaven. Vi har tidligere beskrevet vårt møte med en avdelingssjef og hennes tro på ISO-sertifisering. Vi har derfor valgt å presentere hennes historie gjennom en narrativ analyse som supplement til å forstå det fenomenet vi studerer.