Forretningsmodell

Videre i teorikapittelet vil vi ta for oss begrepet forretningsmodell. Dette er viktig for å forklare hvordan bedrifter leverer og skaper verdi til kunder gjennom å fokusere på elementer som er avgjørende for virksomheter i et konkurransedyktig marked (Teece, 2010., Zott, Amit &

Massa, 2011). Vi anser det derfor som hensiktsmessig å se på litteratur innenfor forretningsmodeller når vi undersøker karakteristika i kulturbransjen, og hvordan de har håndtert Covid-19 pandemien. Dette er et hjelpemiddel som belyser kritiske punkter for å få en bedre oversikt over hvor bedriftene må gjøre endringer for å opprettholde verdiskapningen.

Litteraturen hevder at forretningsmodeller må bli diskutert ut fra utgangspunkt og bakgrunn til bedriften, som vil si at det ikke er en homogen definisjon som gjelder for alle (Teece, 2010., Schafer, Smith & Linder, 2005., Villinger & Jung, 2015). I denne oppgaven går vi ut i fra Osterwalder og Pigneur (2010) sin definisjon av forretningsmodeller; “A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value” (s. 14). I tillegg til å skape, levere og kapre verdi, hevder Zott og Amit (2001) at verdiskaping skjer gjennom å utforske nye forretningsmuligheter. Det ligger sentralt at forretningsmodeller handler om verdiskapelse, enten det er snakk om verdi for kunden, økonomisk verdi eller verdi i form av konkurransefortrinn. Til tross for slike svingninger i definisjon, har det blitt forvaltet en måte å bruke og forstå forretningsmodeller i praksis (Osterwalder & Pigneur, 2010;

Richardson, 2008). Osterwalder og Pigneur (2010) har utarbeidet en modell som ser på virksomhetens produkter, tjenester og profitt, og hvordan dette skaper og leverer verdi.

7 Modellen hjelper virksomheter til å uttrykke forretningslogikken bak deres firma ved å se på hvordan forskjellige elementer fungerer sammen, og hvordan firmaet er bygget opp. Modellen er allment kjent som “Business Model Canvas” og blir brukt for å visualisere, evaluere og forklare forretningsmodeller, samt se på potensielle forbedringer og endringer.

Denne modellen viser hvilke kritiske faktorer som bør være med i en forretningsmodell. Her vil det være viktig å påpeke at de ulike elementene må passe sammen, men hvor stort fokus hver av de har, vil være individuelt fra virksomhet til virksomhet ut i fra hva de vil vektlegge mest.

Figur 1: Osterwalder og Pigneurs (2010) Business Model Canvas

Vi skal videre forklare hva de ni byggeklossene i forretningsmodellen består av for å få en dypere forståelse av hva de ulike elementene innebærer. Partnernettverk handler om å bevisstgjøre andre nøkkelpartnere, som er essensielle for drift, og bidrar til totalverdi i organisasjonen. Neste element, Nøkkelaktiviteter, er de viktigste aktivitetene til en fungerende og optimal forretningsplan. Nøkkelaktivitetene fungerer som forretningsprosesser, og er ulike prosesser innen for eksempel utvikling, service og leveranse. Denne delen tar for seg hvilke nøkkelaktiviteter som krever verdiforslag, distribusjonskanaler, relasjon til kundene og inntektsstrømmene. Videre er byggeklossen som omhandler nøkkelressurser det som tar for seg de viktigste ressursene til en forretningsmodell. Disse kan være blant annet fysiske, menneskelige, finansielle eller intellektuelle, og kan eies eller leies av bedriften, eller kjøpes

8 av nøkkelpartnere. Modellen har også med et verdiforslag som et sentralt punkt, da dette beskriver hva organisasjonen tilbyr av verdi til kunden gjennom tjenester og produkter.

Verdiskapingen skal fokusere på kundesegmentet, ved for eksempel å belyse hvilke problemer virksomheten ønsker å løse for kundene sine for å tilfredsstille deres behov. Neste punkt er kunderelasjoner, som handler om hvilke forhold man har til kundene sine. Det er varierende for ulike virksomheter hvor tett kontakt man skal ha eller om det for eksempel er mer ønskelig for begge parter med selvbetjening. For å levere verdi må en virksomhet skape egne kanaler som egner seg best for å nå ut og få kommunisert med sine kunder. Det vil være viktig for virksomheter å tenke gjennom hvordan de kommuniserer med kundene sine slik at de klarer å formidle det de leverer, samt at kunden får innblikk i hva virksomhetens verdiforslag er.

Virksomheter er avhengige av kunder for å overleve i markedet, noe som gjør kundesegment til et viktig element i modellen. Det handler om å stadfeste hvem man ønsker å nå, for eksempel en gruppe mennesker eller organisasjoner. Ved å avklare hvem som er målgruppen, vil det være lettere å produsere passende produkter eller tjenester for å oppnå mest lønnsomhet. Ved å definere hvem man ønsker å skape verdi for, får man en bedre forståelse for hvordan man skal designe forretningsmodellen videre. Til slutt kommer punktene kostnadsstruktur, som gir oversikt over kostnader virksomheten står overfor, samt en dypere forståelse av hvilke ressurser eller aktiviteter som koster mest, mens inntektsstrømmer settes opp for å gi en oversikt over hvor inntektene kommer fra. Disse klossene skal fremheve verdien av det virksomheten leverer (Osterwalder & Pigneur, 2010; Richardson, 2008; Bekås, Sunde, Bjerkan & Nordtømme, 2014).

2.2.1 Forretningsmodell som et verktøy

Ahokangas og Myllykoski (2014) påpeker at forretningsmodeller er et verktøy for å kartlegge organisasjonens ytelse og prestasjon. Den visualiserer og realiserer ønsket strategi, og guider organisasjonen mot konkurransefortrinn. Dette er med på å øke organisasjonens verdi (Teece, 2010; Ahokangas & Myllykoski, 2014; Frost & Sullivan, 2016). En må skille mellom å etablere en forretningsmodell og det å gjøre endringer til en allerede eksisterende (Ahokangas &

Myllykoski, 2014). Det er vesentlige forskjeller mellom en oppstartsbedrift og en organisasjon som trenger å gjøre endringer basert på omgivelsene. Det er derfor essensielt å erkjenne forretningsmodeller som noe mer enn en mal for nyetablerte bedrifter. I henhold til dette poengterer Osterwalder og Pigneur (2010) at forretningsmodeller er viktige for å kunne forstå

9 og analysere bedriften, og hvordan en foretar strategiske valg. Ut fra Ahokangas og Myllykoskis (2014) uttalelser, kan en påstå at utarbeidelse av nye forretningsmodeller skjer grunnet endringer i omgivelsene. Ved å ha evnen til å gjøre skifter innad i organisasjonen kan man øke konkurransefortrinn, og i den sammenheng identifisere muligheter i markedet.

De fleste virksomheter finner det vanskelig å få til endringer, og ikke minst forstå når det er nødvendig. Det grunner i at det er svært komplekst for virksomheter å stadfeste dagens situasjon, analysere og komme frem til muligheter som eksisterer (Jansen, Steenbakkers &

Jågers, 2007; Osterwalder & Pigneur, 2010). Det er helt essensielt for virksomheter å se egen forretningsmodell, samt forstå hvordan nye modeller kan se ut, og hvordan de kan implementeres for å være i stand til å imøtekomme utfordringer og barrierer fra eksterne omgivelser (Saebi, Helland og Gramstad, 2017). For å starte denne prosessen, vil det å ta fatt på og analysere forretningsmodellen man har, være et steg i riktig retning. (Jansen et al, 2007;

Zott & Amit, 2010; Frost & Sullivan, 2016; Linz, Muller-Stewens & Zimmermann, 2017; Saebi et al, 2017; Tewes et al, 2018). Det handler om å analysere og undersøke de kritiske elementene i forretningsmodellen, samt omgivelsene rundt. Osterwalder & Pigneur (2010) konstaterer følgende:

“Established organizations start with existing business models. Ideally, mapping and assessing your current business model should be done in separate workshops involving people throughout the organization, at the same time ideas and opinions for new business models are being collected. This will provide multiple perspectives on the strengths and weaknesses of your business model, and provide the first ideas for new models” (Osterwalder & Pigneur, 2010, s 253).

Sitatet over forklarer prosessen mot endring av en forretningsmodell. Osterwalder og Pigneur (2010) mener man kan bruke analysen av modellen til å stadfeste hva som må endres for å få mest mulig utbytte av de ulike ressursene, og hjelpe bedrifter å se hva som mangler i en forretningsmodell for å levere og skape verdi til kunder.

10