Firm Eight

Conforme tratado anteriormente, o período de 2005 a 2009 foi denominado Estrutura e foi marcado pelo novo espaço físico. As estratégias deste período foram desenvolvidas de forma emergente, e foram descritas de forma mais detalhada que o período anterior, demonstrando uma maior apropriação sobre o conhecimento do negócio e identificação de potenciais oportunidades de mercado. A Empresa foi organizada com o objetivo de estruturar a atuação de vendas em canais diretos e indiretos (ferragista e distribuidor/revendedor), criar a produção em escala e adicionar recursos, enfrentando alguns desafios, como o de desenvolver estrutura de vendas e de administração, e alinhar a capacidade de fabricação com os volumes de vendas. Esta situação levou-os a diversificar o mix de produtos, produzir com qualidade e custo e aumentar o quadro de pessoal. Estas características, obtidas através do estudo dos fundamentos estratégicos, apontam que SUNIDEAS neste período pode ser uma empresa “Analyzer”, uma vez que o foco principal da empresa está na capacidade de equilibrar o risco e a oportunidade de lucro. O quadro 38 apresenta de forma consolidada as estratégias, problemas e soluções e a classificação de comportamento, obtidas na fase anterior:

Quadro 38: Bases de análise do Comportamento Estratégico MH2 Perspectiva

de Análise Estratégia Problema Solução Tipologia de _{Comportamento}

Empreende- dorismo EE_MH2: Estruturar a atuação de vendas em canais diretos e indiretos Desenvolver a

estrutura Diversificar o mix de produtos Analyzer

Engenharia

EE_MH2: Criar a produção em escala

Criar uma escala de produção adequada

aos volumes de venda

Produzir com

qualidade e custo Defender Administração EE_MH2: Adicionar recursos Administrar uma estrutura orgânica com gargalos Aumentar o quadro de pessoal Analyzer Fonte: Elaborado pelo Autor (2012)

Este período foi caracterizado pela mudança de sede (marco histórico), pelo aumento de responsabilidades do Diretor Executivo frente a clientes e funcionários e pelo aumento dos volumes de venda ao mesmo tempo em que limitações de produção foram evidenciadas. Com o crescimento da empresa, percebe-se a característica da necessidade de alcançar o equilíbrio entre explorar o novo e racionalizar um sistema de operação que permita o crescimento sustentável como determinante para a identificação do comportamento “Analyzer”.

Considerando a mesma base de análise do período anterior, na Perspectiva de Empreendedorismo, a variável principal - Orientação do resultado foi caracterizada pela exploração dos recursos investidos até o seu esgotamento para aumentar os volumes de vendas e de lucratividade. Esta variável aponta para a importância do retorno para a concessão de novos investimentos, apontada no período anterior e confirmou a predisposição da empresa em assumir riscos baseada na segurança do retorno do investimento realizado. A lucratividade, neste sentido, é importante, e aplicada com o foco de explorar o investimento realizado (mercado, produto, organização), que é uma característica de “Defender”.

Na Perspectiva de Engenharia, a variável principal - Orientação tecnológica foi caracterizada pela restrição da fabricação de produtos confiáveis e das condições de atingir os volumes de vendas. Conforme apontado anteriormente, o Olho do Técnico era um atributo pessoal que refletia positivamente para a imagem da empresa, contudo, neste período evidencia-se a limitação deste modelo para as novas dimensões do negócio (necessidade de estabelecer processos padronizados). Verificou-se a

manutenção das tecnologias rudimentares, com a adição de mão de obra para suprir os gargalos de produção. Esta situação também é característica de pequenas empresas e dos alvos de investimentos de Fundos de Investimento. Observa-se que quando relacionados estes fatores ao contexto da empresa, é possível considerar a empresa na tipologia “Defender”, uma vez que a empresa iniciou a racionalização de atividades, estruturou macroprocessos para viabilizar seu crescimento.

Na Perspectiva de Administração, a variável principal - Orientação Gerencial foi caracterizada com a estrutura orgânica, ou seja, organiza-se de forma flexível, espontânea e com multifunções. Neste momento, a construção das relações de confiança é importante para o compartilhamento de informações, para a descentralização de decisões e para o desenvolvimento de processos mais organizados, caracterizam o comportamento na tipologia de “Prospector”.

Verifica-se que não existe alinhamento entre a classificação da Tipologia de Comportamento obtida na Fase 2, apresentada no quadro 38 e a classificação da Tipologia de Comportamento obtida a partir da análise das variáveis principais.

Analisando as características de variáveis secundárias, é possível identificar variáveis classificadas nas três tipologias de comportamento. Verifica-se o equilíbrio das classificações de “Prospector e Defender”, principalmente na perspectiva de empreendedorismo. A perspectiva de engenharia mantém a classificação de “Defender” e na de administração é possível identificar um maior número de classificações “Analyzer”, conforme demonstrado na figura 27.

As variáveis secundárias da perspectiva de empreendedorismo apontam o direcionamento de respostas para estruturar a atuação da empresa no mercado. Em um primeiro momento, o conhecimento sobre o nicho de mercado possibilita a expansão da atuação da empresa para outras regiões. O Diretor Executivo fortalece o desenvolvimento da sua rede de contatos e de uma estrutura capaz de lidar com a diversidade de clientes. Além de produtos fabricados, o portfólio de produtos passa a ser complementado por um produto importado. Este movimento pode ser percebido como resultado da exploração das oportunidades do mercado que ocorreu no período anterior. Neste período a empresa também define o fortalecimento de sua identidade como indústria, com a localização em uma área privilegiada, próxima a clientes e de acesso as principais vias de transporte para distribuição de produtos. As variáveis secundárias da perspectiva de tecnologia, por outro lado, apontam o esgotamento do sistema de operação, principalmente o de fabricação. As variáveis

secundárias de administração demonstram as características de pequenas empresas de forma mais evidente, como a ausência de planejamento para a organização da empresa.

Figura 27: Caracterização das variáveis de análise do Comportamento Estratégico MH2

Fonte: Elaborado pelo Autor (2012)

No segundo período (A Estrutura) observa-se o maior número de variáveis classificadas em “Defender” (9). Mesmo assim, o tipo “Prospector” foi caracterizado em seis variáveis que refletem a manutenção do comportamento em relação ao mercado, com aumento da estrutura de vendas, crescimento da carteira de clientes e do portfólio de produtos. Apenas três variáveis caracterizam o comportamento

“Analyzer” neste período. A confirmação desta classificação foi obtida a partir do cruzamento dos métodos de análise aplicados.

Quadro 39: Resultado do Comportamento Estratégico MH2

Fonte: Elaborado pelo Autor (2012).

Este resultado demonstra o esforço da empresa em manter o equilíbrio entre “Prospector” e “Defender”, ou seja, entre as demandas internas de organização e externas de expansão do mercado. Aponta-se como uma tendência na perspectiva de Análise do Comportamento Estratégico a classificação da empresa na tipologia “Analyzer” no próximo período histórico.