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Para atender as punções de um regime de acumulação sob dominância financeira ou de acumulação flexível, no qual “a estética relativamente estável do modernismo fordista cedeu lugar a todo fermento, instabilidade e qualidade fugidias de uma estética pós-moderna que celebra a diferença, a efemeridade, o espetáculo, a moda e a mercadificação61 de formas culturais” (HARVEY, 2007, p. 148), a inovação é um elemento central, pois permite que as grandes empresas possam atualizar e oferecer novos produtos de forma periódica. Mas, para que haja um “espaço” inovador faz-se mister um lugar propício à produção intelectual do trabalhador e meios capazes de codificar e armazenar o conhecimento produzido.

A gestão do conhecimento é o principal recurso das firmas de consultoria na atualidade, seja no âmbito interno ou externo. Para além de vender modelos gerenciais adaptados, em certa medida, às necessidades de cada empresa, a prestação dos serviços de consultoria e a sobrevivência dos seus negócios dependem também da elaboração e atualização constante dos modelos gerenciais e dos seus produtos, de modo que eles subsidiem o processo e a produção de inovação em antecipação as mudanças do mercado (WOOD, 2002). O atendimento às demandas de cada empresa depende de um processo intensivo de produção intelectual e de conhecimento acumulado, que provém dos casos atendidos que compõe o portfólio da consultora. É com base na reputação, nas relações pessoais dos consultores e na lista de clientes atendidos que as FMC podem estabelecer o valor do seu serviço. De acordo com Kipping e Clark (2012), alguns pesquisadores da área de negócios apontam as consultorias como as principais fontes de produção intelectual sobre gerenciamento das organizações. Em 1957, na obra The Landmarks of Tomorow, Peter Drucker chamou os consultores de “trabalhadores do conhecimento” (knowledge worker) a partir da ascensão de uma economia em que o conhecimento e as habilidades intelectuais tornaram-se a principal fonte da vantagem competitiva62. Wood (2002) classificou o serviço de consultoria como um dos principais serviços de conhecimento intensivo (knowlege-

intensive service – KIS). Assim, os investimentos, a organização e as estratégias das

consultorias estão, principalmente, focadas no processo produção e gestão do conhecimento, pois é neste aspecto que elas competem.

Werr (2012) entende a gestão do conhecimento como “um conjunto de processos de negócios que visa criar, armazenar e transferir conhecimento a fim de criar uma mudança !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

61 _{O termo utilizado pelo autor no original, em inglês é commodification.} 62 _{DRUCKER, Peter. The Landmarks of Tomorow. New York: Harper, 1957.!}

competitiva” (WERR, 2012, p. 249 – Tradução livre)63. Isto envolve o compartilhamento e a disseminação do conhecimento, a partir do conhecimento prévio e da capacidade de criação do trabalhador, para alavancar a competividade e o resultado dos negócios. A gestão do saber abarca processos de aprendizagem organizacional e captura do conhecimento, assim como produção e codificação, e distribuição e transferência do mesmo.

De acordo com Werr (2012), as firmas de consultoria devem ser entendidas como um sistema de produção do conhecimento composto por três tipos deste: as experiências dos consultores (conhecimento tácito); as metodologias gerais e específicas disponíveis na organização consultora; e o material codificado sobre os casos específicos atendidos pela firma.

As experiências tácitas dos consultores são centrais para a aplicação do conhecimento explícito armazenado em bancos de dados de empresas que fornecem a base para a adaptação do conhecimento em uma situação específica posterior. No entanto, o conhecimento explícito na forma de métodos, ferramentas e casos também é importante. Os métodos e ferramentas fornecem uma linguagem comum que permite aos consultores compartilhar e aplicar as suas experiências tácitas em ação conjunta, bem como o acessar e entender os casos de clientes de outros consultores nas bases de dados (WERR, 2012, p. 257 – Tradução livre)64.

Uma pesquisa realizada por Werr (2002) em duas firmas de consultoria da Suécia, sendo uma regional e de pequeno porte e a outra de grande porte e internacional, mostrou que a hierarquia a partir da senioridade dos consultores é fundamental no processo de produção do conhecimento na firma multinacional, sendo que esta procura estabelecer formas e procedimentos de trabalhar de modo a acumular e codificar o conhecimento produzidos nas diversas experiências. Assim, a principal atividade do consultor sênior é adaptar a perspectiva padrão a cada situação específica e passar o conhecimento e dialogar com os consultores juniores na busca por novas soluções. Além disso, observou-se um esforço para disponibilizar o conhecimento acumulado por toda empresa, por meio da construção de formas de compartilhamento, como grandes bancos de dados e espaços virtuais e presenciais de interação.

No trabalho de 2012, Werr destaca ainda que a produção do conhecimento nas firmas de consultoria é algo complexo e envolve aspectos técnicos, estruturais, culturais e sociais, como: sistemas de TIC, responsáveis por armazenar e transferir o conhecimento codificado, !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

63 _{“a set of business processes aimed at creating, storing, and transferring knowledge in order to create a} competitive change” (WERR, 2012, p. 249).

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“The tacit experiences of consultants are argued to be central to the application of the explicit knowledge stored in the company databases as they provide the basis for the adaptation of the later knowledge to the specific situation at hand. However, the explicit knowledge in the form of methods and tools and cases is also important. The methods and tools provide a common language that enables consultants to share and apply their tacit experiences in joint action as well as access and understand other consultants’ client cases in the databases” (WERR, 2012, p. 257).

bem como potencializar formas de comunicação e interação no sentido de fomentar e compartilhar a produção de conhecimento tácito; estruturas de incentivo e recompensa; processo de negócios que visem tornar o compartilhamento de conhecimento intra-firma algo rotineiro; papéis e estruturas bem definidas; cultura organizacional de compartilhamento; linguagem comum; relações de poder e competição; e comportamento gerencial.

É importante ainda destacar que a produção do conhecimento no âmbito das firmas de consultoria é uma atividade associativa ou simbiótica e depende do relacionamento entre prestadores de serviço e clientes. Para atender uma demanda, os consultores argumentam que precisam conhecer profundamente a realidade da empresa contratante, de modo que, em geral, as atividades se iniciam com a prospecção sobre a empresa. Além do acesso aos dados, os consultores tem acesso aos trabalhadores da empresa de modo que, por meio de espaços de diálogo, conseguem assimilar o conhecimento daquele trabalhador sobre a empresa e sobre as atividades que desenvolvem. É partir desta relação que as firmas de consultoria absorvem todo o conhecimento produzido, bem como os possíveis problemas, e a partir do estudo de outros casos e da experiência acumulada é que a contratada propõe possíveis soluções. Portanto, este processo abarca algumas etapas: acesso aos dados da empresa; espaço de diálogo com os trabalhadores, onde a absorção dos problemas e do conhecimento produzido pelos trabalhadores são o objetivo; codificação e armazenamento do conhecimento absolvido nesses espaços de diálogos; pesquisa sobre outros casos; análise das metodologias conhecidas; momento de diálogo intra-firma onde o caso em análise é apresentado e são discutidas possíveis soluções; formatação e proposição de uma ou várias “soluções”.

É interessante perceber que o principal recurso da atuação das firmas de consultoria em gestão vem, em grande medida, do conhecimento produzido no próprio interior da empresa contratante e da subsunção tácita do conhecimento dos trabalhadores. É este acúmulo de conhecimento, informações e experiência e a capacidade dos consultores de reorganizá-los e aplicá-los que tornam a contratação das firmas de consultoria um suposto diferencial na concorrência. Afinal, como afirma Wood (2002), o conhecimento e a informação tem pouco valor se não forem aplicados para um determinado fim. Para o autor, o crescimento das firmas de consultoria é, em grande parte, explicado pelo desenvolvimento de uma “economia da informação” em que o controle e a troca de informação tem se tornado o recurso predominante do valor adicionado.