8.6.1. Redução do risco técnico no desenvolvimento de novos produtos
O fato de o conhecimento necessário para o desenvolvimento de nova tecnologia ou conceito ser interno ou externo é um item que ganha lugar tanto na GC como na GIT. Estes grupos devem possuir tanto o acesso ao conhecimento interno quanto externo (concorrência, universidades, etc.). É necessário gerenciar o nível em que se encontra o conhecimento gerado, seja ele no estado da arte, estado das técnicas ou estado das práticas, e o inserir de forma gradativa nos novos programas de desenvolvimento. O inserimento de novo conhecimento em um programa de
desenvolvimento deve ocorrer de modo gradativo devido ao nível de risco associado à implementação da idéia inovadora.
Quanto ao papel de um grupo de GIT, é importante salientar que este não dispensa e não supriria total nem parcialmente as iniciativas e processos que promovem a disseminação de conhecimento. Uma disseminação eficiente do conhecimento gerado nas áreas deve somar-se ao trabalho deste grupo. O objetivo é a melhor identificação do conhecimento gerado nos projetos correntes e a melhor identificação das oportunidades de implantação do conhecimento novo em projetos piloto. Cabe à GC a promoção dos mecanismos necessários para que ocorra esta multiplicação de conhecimento.
8.6.2. Relacionamento externo e a geração do conhecimento compartilhado.
O relacionamento com a infra-estrutura externa exemplificada na Figura 26 gera um conhecimento novo ao qual chamamos aqui de conhecimento compartilhado. Podemos dizer que este nasce principalmente do compartilhamento de recursos físicos e humanos entre os grupos e instituições externas. Devido às questões ligadas aos segredos industriais que tal compartilhamento pode envolver, projetos devem ser selecionados para que ocorra o estreitamento das relações empresa-instituição. Tal instituição pode ser um grupo de pesquisa externo, universidade, grupos formados em fornecedores, comunidades de práticas e outros. A Figura 28 ilustra como equipes de GC e GIT estão ligadas a este fenômeno através de uma contínua relação entre a geração interna de conhecimento e a transferência e reinterpretação do conhecimento externo.
Figura 28 - A geração de conhecimento compartilhado através dos grupos de GC e GIT
Embora seja uma discussão complexa, é enfatizada aqui a importância em se definir os aspectos legais de uso deste conhecimento compartilhado. Uma ampla discussão deve estabelecer regras claras entre as instituições envolvidas, principalmente no que tange ao registro e uso de patentes.
8.6.3. Organização estrutural do grupo de GIT
Conforme observação de Galina (2003) na indústria brasileira de telecomunicações e referenciando Reger (1999), algumas empresas estabelecem times para “forças-tarefas” que nada mais são que equipes multifuncionais e inter-disciplinares formadas para projetos específicos e com tempo de vida limitado. Esta formação também é citada por Nonaka e Takeuchi (1997) que definem o conceito de organização em hipertexto. Esta estratégia parece ser adequada para projetos de inovação, cuja formação estrutural dependeria fortemente de cada projeto individual e demandaria especialidades distintas. Dessa forma, indica-se para um grupo de GIT uma estrutura fixa de gestão das atividades associada a estruturas móveis formadas pelas forças-tarefa de cada projeto individual. Tal estrutura garantiria variedade de requisitos e rotatividade das pessoas pertencentes aos cargos funcionais da estrutura vigente de desenvolvimento de produtos nos projetos de inovação. Isto ocorreria aproveitando perfis profissionais específicos para cada projeto. Quanto à dedicação exclusiva ou não das pessoas durante um determinado projeto de inovação, argumenta-se que cada ambiente e cada tipo de inovação determinam sua própria estruturação. Todavia, a dedicação exclusiva temporária (caracterizando um time autônomo funcionando em hipertexto) deve ser vista como possibilidade real na fase de concepção do grupo. Ainda sob o conceito de grupo autônomo dentro de uma estrutura em hipertexto, torna-se possível a integração de pessoas oriundas de empresas fornecedoras e outras entidades externas. A Figura 29 ilustra a flexibilidade necessária na organização do trabalho no grupo de GIT.
Este conceito de estrutura defendido por Nonaka e Takeuchi é considerado por muitos como demasiadamente ousado e nem sempre de fácil interpretação por parte das pessoas inseridas no ambiente de trabalho, embora este aspecto divirja diretamente da proposta inicial do modelo. Na proposta até aqui apresentada a estratégia se resumiria somente na criação de times de força- tarefa conforme a demanda de cada projeto de inovação. No entanto, uma caracterização completa sob o conceito de hipertexto sugeriria ainda que profissionais envolvidos em um projeto de inovação passassem pelo nível de base do conhecimento85 antes de seu retorno ao nível do sistema de negócios (no caso específico, à estrutura matricial peso-leve de desenvolvimento de produtos). Tal passagem deveria ocorrer sempre ao final de cada projeto de inovação e seu objetivo se resumiria no registro e multiplicação do conhecimento gerado naquele projeto. Embora não seja o foco desta discussão específica, vale levantar aqui a proposta de que esta passagem pelo nível de base do conhecimento ocorra também ao fim de projetos desenvolvidos no nível do próprio sistema de negócios, potencializando estratégias como desenvolvimento de lessons
learned de projeto que, sob o âmbito da estrutura prototipal proposta neste trabalho, estariam sob
a alçada da GC.
Não se pode deixar de frisar a restrição de sentido associada à palavra "multifuncional" ao ser citada no contexto de um grupo GIT. Conforme explorado anteriormente, a ação deste grupo possui caráter técnico, acompanhando assim o perfil dos profissionais envolvidos nos respectivos projetos tanto na estrutura permanente86 como na estrutura móvel. Assim deve-se entender multifuncionalidade como envolvimento de entes técnicos ligados a diversos subsistemas ou componentes do produto final, e não conforme o significado clássico do termo que sugeriria diversidade de funções como comercial, financeiro, compras, etc., embora a contribuição de tais funções ocorra decisivamente em outras etapas e estruturas envolvidas.