Factor Analysis with SPSS

A algumas destas atividades não se pode associar receitas resultantes do serviço prestado, porém a todas elas associa-se o consumo de recursos, seja na forma de custos ou de ativos.

2.3 – G

D

Para se tornarem competitivas e sobreviverem no mercado, as organizações têm procurado tornar-se fornecedores de baixo custo, no longo prazo, gerenciando preços e lucratividade por produto ou serviço, por segmento de mercado e por cliente.

A gestão de desempenhos tem como objetivo administrar o quê e como as ações são desenvolvidas, a fim de cumprir a missão da organização, desenvolvendo a capacidade de geração de receita e de valor, para clientes e acionistas. Para tanto, o Institute of Management Accountants (IMA) recomenda a definição de um sistema de gestão orientado de acordo com a perspectiva estratégica, para a satisfação do consumidor, e baseado em processos essenciais e variáveis críticas (IMA, 1998: 2).

A gestão do desempenho deve proporcionar uma ligação sistemática entre a estratégia organizacional, os recursos e os processos, de uma forma estruturada, para a obtenção de melhorias contínuas, de modo que todos os envolvidos entendam onde se está e aonde se quer chegar para atender os interesses dos stakeholders. Para tanto, faz-se necessário definir a visão do estágio desejado para o futuro, e tal estágio se baseia não apenas no potencial de mercado, mas também no conjunto de crenças e valores da organização que define a sua própria missão, e a partir da qual possibilita traçar os caminhos a serem percorridos, guiando-se por ações específicas, de aproveitamento de oportunidades e superação de problemas.

O processo de gestão visa administrar como estas ações estão sendo desenvolvidas e se caminham em direção aos resultados desejados. É esta a

forma pela qual a administração comunica e institucionaliza sua estratégia, define medidas de sucesso, coordena os esforços dos processos-chave em busca de vantagens competitivas para a organização.

De acordo com SINK e TUTTLE (1989: 2) o desempenho de uma organização é função de uma complexa interação entre sete critérios: eficiência, eficácia, qualidade, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovação e lucratividade.

Para ATKINSON et al., (1999: 83) o sucesso de uma empresa depende do atendimento dos interesses dos stakeholders; ou seja: os clientes valorizam serviço, qualidade e custo; os funcionários, satisfação e segurança; enquanto os sócios e proprietários priorizam o retorno dos investimentos.

O desempenho organizacional depende das suas unidades de negócio; por isso o processo de gestão estratégica tem de levar em conta a necessidade de alinhamento entre as áreas operacionais e as estratégias e políticas da organização como um todo. Estas áreas precisam ser eficazes no que lhes compete fazer, para garantirem o cumprimento da missão da organização.

As metas gerenciais são atingidas por meio de atividades operacionais, devendo ser planejadas e executadas de acordo com a direção e as metas definidas para a unidade de negócios, processo, ou nível individual, o que permite ao gestor alinhar as atividades organizacionais e a alocação de recursos às metas estratégicas.

Segundo CERTO e PETER (1993: 200) o exame e avaliação de áreas afetadas pelo processo de administração estratégica é imprescindível, mediante o que denominam de “auditoria estratégica”, a qual é conduzida a partir de um conjunto de ferramentas e diretrizes específicas de cada empresa.

Os processos operacionais, relacionados com produção e distribuição de produtos e serviços, podem ser considerados os elementos principais da

cadeia de valor, sejam eles de apoio ou de contato direto com o cliente. A gestão leva em conta as escolhas e a orientação estratégica, assim como o desenho organizacional com vistas a maximização do valor gerado. Para tanto, baseia-se num processo que envolve coordenação de esforço, aprendizagem organizacional, cultura e gestão do desempenho.

De acordo com ARMISTED et al. (1999: 105) a chave para atingir a eficácia organizacional é administrar os processos operacionais essenciais, valendo-se de fatores-chave como velocidade, custo, flexibilidade e confiabilidade, os quais atendem as necessidades dos clientes e, portanto, a necessidades estratégicas da organização.

A gestão do processo pode estar restrita às atividades funcionais específicas, relacionadas com as operações e com a distribuição de produtos e serviços que constituem a cadeia de valor da empresa e possuem competências essenciais ao sucesso competitivo. Estas competências devem ser avaliadas com base em múltiplos, porém simplificados, indicadores, úteis ao planejamento e às decisões dos stakeholders.

Uma lacuna na integração das medidas de desempenho operacional com as prioridades estratégicas contribui para uma fraca integração das atividades da equipe com a estratégia geral, segundo CHENHALL e LAGFIELD-SMITH (1998: 361). Uma gestão eficaz envolve o uso de informações que ajudam a entender como as operações apóiam as prioridades estratégicas e a interdependência das atividades, ao longo da cadeia de valor.

CERTO e PETER (1993: 15) sugerem a adoção de esquemas de controle que visem monitorar e avaliar o processo de administração estratégica, a fim de melhorá-lo e assegurar-lhe um funcionamento adequado, fazendo com que as estratégias se desenvolvam da forma como foram planejadas, o que ajuda a alta administração a atingir as metas organizacionais.

A definição de um sistema de controle deve espelhar os objetivos da organização e as estratégias competitivas do negócio, de modo a definir medidas (a partir de fatores facilmente quantificáveis) nas quais as relações entre quantidades de um evento atual são comparadas às de um evento anterior, ou aos padrões (ADAMS, 1997: 116).

A mensuração do desempenho tem, neste contexto, o papel de instrumento de monitoração, assim como o de captar experiências que compõem o conhecimento ou aprendizagem organizacional, tácita ou explícita.