Ligado à gestão do desempenho, o último meio organizacional relevante na introdução das questões de sustentabilidade dentro da empresa é representado pelos projetos. Na organização existem várias motivações na introdução desses projetos (sendo prevalente a questão econômico-financeira), mas quando a melhoria é associada à temática da sustentabilidade, é predominantemente voltada à melhoria do meio ambiente. A seguir as situações de cada empresa são descritas com maior detalhe.
Na empresa QUI, projetos de mudança na organização são introduzidos na organização através de dois principais tipos. O primeiro é relacionado aos grandes projetos que envolvem investimentos econômicos significativos. Esses projetos apresentam um processo bem definido. Todas as pessoas da organização podem propor as próprias ideias, embora a maioria chegue das pessoas que atuam em um nível hierárquico mais alto da organização. Um sistema customizado permite que essas ideias de projeto sejam avaliadas através de várias fases com a finalidade de estabelecer um portfólio de projetos a serem executados. Durante as fases, são envolvidas áreas especificas que cuidam de diferentes aspectos do projeto. Se os projetos envolvem cenário de risco, estes são considerados prioritários. Todos os outros passam por uma avaliação, desenvolvida através de uma pontuação que define a prioridade. Os critérios de avaliação utilizados consideram também a sustentabilidade nos seguintes aspectos:
matéria prima renovável, eficiência energética, segurança química, eficiência hídrica, gases de efeito estufa e pessoas. Neste ultimo são considerados: exposição a acidentes (causa), melhoria em ferramenta, equipamento ou processos de controle sobre o impacto à saúde, redução da exposição ao risco, substituição de materiais ou processos que minimizem o impacto à saúde, e instalação ou melhoria do sistema de sinalização. O segundo tipo de projetos da empresa QUI é relacionado aos projetos de melhoria contínua. Esses projetos são estimulados pela presença de um programa especifico de melhoria contínua os quais têm como objetivo promover a educação e formação, prevenir as perdas, promover a melhoria contínua e a inovação, simplificar e otimizar a utilização dos ativos, servir os clientes e integrar os processos de trabalho. Os projetos de melhoria podem ser de diferentes focos, podendo ser de organização física (5S - layout, NR, meio ambiente, etc), de melhoria contínua focada (6 sigma), de confiabilidade da produção, de confiabilidade do equipamento e de sistematização de procedimentos. Todas as pessoas da organização podem propor as suas ideias, embora a maioria chegue das pessoas de nível hierárquico mais perto da operação. Uma vez que uma ideia é aceita, a pessoa que a propôs torna-se "empreendedor" do projeto. Através um software dedicado, o "empreendedor" gera notas de gerenciamento da mudança (GM), nas quais ele identifica e escolhe os departamentos a serem envolvidos. A mudança da lei, com algum tipo de imposição ambiental (ex. mercúrio, que tem impacto também no trabalho), pode ser a causa de mudança de processos, assim como a melhoria de uma área com o objetivo de maximizar o bem estar dos trabalhadores. Em geral, se a motivação das melhorias é de sustentabilidade, é relacionado a melhorias ambientais.
Na empresa CEL a questão da sustentabilidade chega principalmente com viés ambiental nos projetos de melhoria. Cada ano existe dois orçamentos fundamentais, o operacional (desenvolvido junto à área comercial que define quais insumos são necessários - como o tipo de madeira e os combustíveis, as quantidades, a folha de pagamento dos funcionários, etc.) e o de investimentos. Este último define quais são as melhorias necessárias para garantir a produção. Investimentos de sustentabilidade ambiental podem ser pedidos ou para conseguir atender os parâmetros máximos da legislação ou de alguma certificação, ou porque ao introduzir melhorias ambientais a empresa consegue ganhos econômicos. Aspectos ambientais têm o idêntico processo de
verificação e correção feito para assegurar qualidade ao produto, para atingir saúde e segurança no trabalho, etc.
Na empresa BDC, pela grande dificuldade em desenvolver as entrevistas, sobretudo na área de engenharia e de operações, não foi possível descrever com detalhe suficiente este meio organizacional. Porém, as entrevistas permitiram confirmar a presença de projetos que auxiliam o desdobramento das estratégias de sustentabilidade dentro a organização.
Na empresa TRA, projetos de mudança na organização podem ser tanto de tipo radical, quanto de melhoria contínua. Focando na temática da sustentabilidade, os maiores projetos de tipo radical foram sucessivos à assinatura dos compromissos internacionais. Todos são caracterizados por aumentar a sustentabilidade ambiental. Alguns exemplos são projetos pensando no ciclo de vida do produto, no fim de vida dos produtos (ex. montagem que facilite a desmontagem), no destino adequado de peças e materiais (ex. alumínio utilizado e descartado não pode ser usado na fabricação de panelas), no reaproveitamento do material compósito (que está permitindo uma economia de cerca 1.300.000 R$/ano), na troca de materiais que tem impacto na saúde e no meio ambiente, na antecipação de limitações ambientais futuras, etc. Os processos de melhoria contínua, do outro lado, são moldados a partir do programa de lean production (redução de ciclos, redução de estoques, melhoria da qualidade, otimização no uso de recursos, etc.) baseado na metodologia kaizen. A partir da entrevista com o responsável da área de operação, a inclusão da sustentabilidade é totalmente natural e em sintonia com a filosofia da lean production. A sustentabilidade é olhada não com um viés ambientalista ("de Greenpeace"), mas como necessária para atender aspectos de compliance e para a melhoria dos processos. Enquanto a primeira é necessária para respeitar todos os regulamentos nacionais e internacionais permitindo a atuação da empresa dentro das regras do mercado (por exemplo, não utilizar materiais proibidos internacionalmente), a segunda permite chegar a um melhor desempenho econômico-financeiro. São assim totalmente incentivadas políticas ligadas à redução de descartes, reutilização de materiais, otimização do utilizo dos recursos, etc. Quem conduz os projetos de melhorias contínua são as áreas funcionais e as células, porém quem os estimula e os direciona através de diretrizes são as áreas de engenharia corporativa e a chefia da área de operação. Estas últimas são responsáveis pelos workshops desenvolvidos nas áreas funcionais utilizando a metodologia Kaizen (que promove projetos com ganhos rápidos
e ousados). Junto às áreas, são analisados os processos com o objetivo de introduzir um processo participativo que ajude a levantar e construir conjuntamente sugestões de melhoria contínua. Entre os aspectos de melhoria, agora é pedido também um olhar sobre questões ambientais. Desde os primeiros workshops foram desenvolvidos 211 projetos (todos conduzidos pelas áreas funcionais), sendo que só em 2013 foram executados 117 projetos. Alguns exemplos de sucesso são representados por projetos que tentam diminuir o cavaco de alumínio (-80%) e de material composto, otimização de rotas na logística entre as unidades produtivas da empresa, minimização no uso da eletricidade (troca de lâmpadas fluorescentes por LED em muitas áreas e utilizo de difusores de luz solar nos galpões), redução do utilizo da água potável através do uso de água da chuva, minimização no uso de embalagens, etc. Nestes projetos de melhoria contínua são cuidados também aspectos relativos à saúde e segurança, diminuindo, por exemplo, a exposição dos trabalhadores a agentes químicos tóxicos em todo o processo. A vantagem principal do Kaizen na questão da sustentabilidade é que as pessoas que trabalham nas áreas são conscientizadas nas palestras e workshops, de forma que as ideias de melhorias chegam diretamente delas. Passar para os trabalhadores a responsabilidade de gerar ideias e virar donos dessas ideias é considerado pela organização muito positivo, gerando maior engajamento das pessoas.