Examples demonstrating the typologies of corruption

Pesquisas empíricas sobre a ascensão de mulheres executivas, como as desenvolvidas por Taylor (2004), Johnson (2003) e Bensimon (1995), salientam que, para as mulheres ascenderem em suas organizações, independente da cultura ou do modelo da organização (empresas, indústria, ensino, instituições governamentais entre outras), as executivas necessitam de estratégias para romperem os “tetos de vidro” que as afastam do nível mais alto da carreira gerencial.

A partir da literatura pesquisada, identifiquei as seguintes estratégias de carreira: mentoring, networking, treinamento e desenvolvimento, e o marido como um agente incentivador.

Mentoring

O uso mais antigo da palavra “mentor” é atribuído a Homero (séc. VIII a.C.), que na obra Odisséia descreve Ulisses pedindo ao nobre e amigo Mentor para cuidar do seu filho Telêmaco, durante a guerra de Tróia. Desde então “mentor” passou a ser sinônimo de pessoas sábias, capazes de cuidar de pessoas com menor experiência. Atualmente a palavra “mentor” é ampla e mundialmente utilizada para designar pessoas que guiam, ensinam ou aconselham outras pessoas (os mentorados). “Mentoring” é uma prática que se tornou muito popular nos Estados Unidos como um meio eficiente e eficaz de repassar habilidades, conhecimentos e competências, tanto pessoais como profissionais (TANAKA, TRINDADE e VONO, 2003).

Apesar da origem moderna das práticas de mentoring ser atribuída ao religioso e educador francês François Fenelon (séc.XVII e XVIII d.C.), existem evidências na África de que a prática de mentorear pessoas é anterior até mesmo à civilização grega. Portanto, pode-se dizer que a prática de mentorear pessoas é tão antiga quanto a própria civilização humana. Independente da origem do termo, muitos adultos podem identificar pessoas que em alguma época de sua vida causaram impactos significantes e positivos na sua formação. Mentores podem ser amigos, parentes, colegas de trabalho ou mesmo pessoas formalmente designadas para esse fim. Geralmente são pessoas mais velhas ou de maior experiência, que simbolizam

um modelo, uma liderança, um desafio ou um conselho para o mentorado (TANAKA, TRINDADE e VONO, 2003).

De acordo com Tanaka, Trindade e Vono (2003), as atividades de mentoring podem ser ligadas a uma infinidade de áreas. Entre as áreas mais comuns estão a educacional, profissional, grupos de interesse específico e desenvolvimento pessoal em geral.

Assim, os autores citam como exemplo para o uso das atividades de mentoring:

• voluntários ajudando estudantes na escolha da profissão;

• executivos colocando funcionários “sob as suas asas”;

• pessoas idosas mostrando os seus hobbies para estudantes primários;

• empreendedores de sucesso ajudando novos empreendedores;

• executivas ajudando outras mulheres a vencer os preconceitos profissionais.

Para Clutterbuck e Sweeney (1998), nem todas as atividades de aconselhamento individual podem ser classificadas como atividades de mentoring. Existem atividades, como por exemplo, o coaching e a psicoterapia, que são atividades individuais e possuem enfoques diferentes.

Clutterbuck e Sweeney (1998) expõem que a psicoterapia tem o objetivo de permitir o auto-conhecimento de forma que o indivíduo encontre soluções para seus problemas psicológicos. Portanto, essa atividade não se caracteriza como uma atividade destinada a guiar ou aconselhar um indivíduo sobre o seu desenvolvimento.

Clutterbuck e Sweeney (1998) colocam que os termos mentoring e coaching referem- se a atividades bem parecidas, de aconselhamento e de guia, porém dentro de escopos significativamente díspares. Para os autores, o termo coaching é utilizado para o relacionamento que visa melhoria de desempenho dentro de uma área de competência; já o termo mentoring tem um sentido mais amplo, pois visa o desenvolvimento do indivíduo como um todo.

Tanaka, Trindade e Vono (2003) argumentam que ambas as atividades possuem finalidades de promover o desenvolvimento pessoal, embora na atividade de mentoring os mentores são sempre facilitadores que ajudam os mentorados a descobrir as direções que querem tomar, não tendo a intenção de aumentar o desempenho num trabalho específico.

Nesse processo de desenvolvimento pessoal promovido pela atividade de mentoring, Erzinger (1999) traça uma analogia sobre tal relacionamento quando relata que: “[...] é similar

ao relacionamento pai e filho, que promove orientação de caráter de responsabilidades, coaching, patrocínio e networking, auxiliando nos novos desafios apresentados”. Na opinião do autor, esse método é um importante aliado no desenvolvimento da carreira de executivos.

Estudos como os de Palmer (2001), Taylor (2004), Willians (2002) e Johnson (2003) indicam que um dos fatores que provocam a inibição em relação ao avanço das mulheres a posições de alto comando é a falta de um mentor.

Para Coffey e Anderson (1998), a presença de um mentor é fundamental para o sucesso da carreira executiva feminina, possibilitando o surgimento de novas oportunidades para a executiva, incluindo a chance de a mulher passar a suceder seu próprio mentor.

Entre os benefícios promovidos pela atividade de mentoring para mulheres executivas está o desenvolvimento pessoal, a preparação para o futuro, o desenvolvimento de habilidades, novas realizações e mudanças de atitude decorrente do aprendizado (CLUTTERBUCK e SWEENEY,1998; TANAKA, TRINDADE e VONO, 2003; COFFEY e ANDERSON 1998).

Os autores supracitados argumentam que muitas vezes, em decorrência do relacionamento criado entre o mentor e a executiva, esta estabelece uma relação de confiança com um desconhecido, o que gera como conseqüência positiva a melhora da capacidade comunicativa da mulher.

No estudo de Taylor (2004), a autora relata a importância de se formularem programas internos de mentoring e práticas de gestão para auxiliar a executiva no avanço da carreira profissional. Para a autora, um mentor é um agente facilitador do processo de ascensão, pois permite a troca de experiências, conselhos, conhecimentos e ajuda na construção de uma rede de relacionamentos mais consistente com subordinados e com a alta cúpula, permitindo um trânsito maior da executiva com os níveis hierárquicos. Na opinião de Curran (2001), um mentor auxilia no processo da quebra de barreiras invisíveis existentes nas organizações.

Networking

Nos estudos sobre ascensão da carreira feminina, a formação da rede de relacionamentos, ou networking, é um item constantemente salientado (OGDEN; McTAVISH; McKEAN, 2006). Para os autores, a rede de relacionamentos aumenta a

visibilidade e a interação com a organização, ocasionando o aumento de poder e influência das executivas.

Powell (1993) sugere que, para a ascensão feminina aos níveis mais altos de gerenciamento, é vital que sejam desenvolvidas redes informais de relacionamento. Parafraseando O’Leary e Ickovics (1992), a rede de relacionamentos é essencial para o sucesso profissional da mulher, pois usualmente envolve contatos com uma variedade de pessoas com uma proposta mútua de agregar benefícios ao trabalho.

Linehan (2001) relata a existência de uma rede de relacionamentos masculinizada chamada “old boy”. As mulheres têm sido largamente excluídas dessa rede, já que é tradicionalmente composta por indivíduos com poder organizacional (LINEHAN, 2001; FAGENSON, 1986; HENNING; JARDIM, 1977 apud LINEHAN, 2001) e está embasada em estereótipos atitudinais negativos, de gerentes homens sobre gerentes mulheres (LINEHAN, 2001). Parker e Fagenson (1994) advertem que é de suma importância para as mulheres executivas penetrarem nessas redes de poder, pois só assim é possível obter maior visibilidade e contato com a cúpula dominante.

Ibarra (1992) relata que, como estratégias para ascender nas organizações, as mulheres devem unir duas variáveis a seu favor: a primeira é adentrar nas redes de relacionamento masculinizadas, e a segunda é dispor de um mentor para aprofundar a interação entre a executiva e a alta coalizão.

Treinamento e desenvolvimento

O treinamento e o desenvolvimento da executiva em uma organização têm sido considerados por estudiosos da área da carreira feminina como fatores relevantes na preparação da mulher para assumir cargos na alta hierarquia (POWELL, 2000; KEALEY, 1999; ROSEN; TEMPLETON; KICHLINE, 1981).

Como relatam Carvalho e Nascimento (1997), o treinamento é um processo que auxilia as executivas a adquirirem e aprimorarem sua eficiência em suas tarefas diárias, nas organizações que gerenciam. Para os autores, o treinamento pode proporcionar mudanças no pensamento, nas ações, nas habilidades, nos conhecimentos e nas atitudes das executivas.

Nesse mesmo sentido, Magalhães e Borges-Andrade (2001) argumentam que o treinamento pode ser visto como um instrumento administrativo relevante para o aumento da produtividade do trabalho gerencial e também como um fator de auto-satisfação do treinando,

constituindo-se num agente motivador. Para Magalhães e Borges-Andrade (2001), o processo do treinamento é abrangente e somatório, na medida em que engloba desde a aquisição de habilidades até o desenvolvimento de um conhecimento técnico. Esse processo pode incluir também a assimilação de novas atitudes e promover modificações de comportamentos.

Para Powell (2000), esses processos implicam na construção de melhores oportunidades e desafios para as executivas, permitindo a elas uma mobilidade maior dentro de suas organizações, já que geralmente a mulher se desloca linearmente, ou seja, dentro de um mesmo nível organizacional.

Powell (2000) complementa que, além de benefícios como aperfeiçoamento gerencial, mudanças de atitudes e comportamentos, o processo do treinamento e do desenvolvimento da executiva lhe possibilitam o aumento da rede de contatos internos e externos, proporcionando a ela novas oportunidades de carreira.

O marido como agente incentivador

O suporte da família, mais precisamente do marido, permite às mulheres executivas uma maior possibilidade de ascenderem nas carreiras. O marido exerce importante papel como agente incentivador da executiva, principalmente no que tange à partilha das tarefas do lar. O marido pode auxiliar no processo da administração da casa e dos filhos, ajudando a mulher a enfrentar a dupla jornada de trabalho e minimizando os conflitos vividos pelas executivas e, principalmente, o seu nível de estresse e cansaço físico.

Para Betiol e Tonelli (1991), quando há o desejo do compartilhamento, o homem contribui com as exigências domésticas. O homem deixa de ser “dominador”, para ser um incentivador do sucesso feminino. As autoras argumentam ainda que o apoio à carreira da esposa pode ser uma troca justa e vantajosa para o homem, na medida em que o sucesso profissional da mulher repercute positivamente na vida financeira e familiar do casal.