De modo geral, Poder pode ser definido como a “capacidade de obter resultados desejados” ou a “habilidade de fazer com que as coisas sejam feitas segundo um modo preterido”.
Sobre estratégia baseada em poder, parecem existir duas orientações separadas. A primeira é a “Micro” que vê o desenvolvimento da estratégia dentro da organização como essencialmente político que envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem esse poder. Por sua vez, a segunda é tida como “Macro” que vê a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e entre seus parceiros de alianças, joint- ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias “coletivas” de seu interesse. (MINTZBERG, et al., 2007)
É cada vez mais comum que empresas de uma mesma cadeia produtiva11, em uma
mesma região, formem parcerias para se tornarem mais competitivas frente ao mundo
11 Pode-se entender uma cadeia produtiva como o conjunto de transações comerciais e não- comerciais entre empresas e instituições, com o fim de disponibilizar ao consumidor final um produto ou um serviço completo e finalizado. Mattos; Beltrand; Berté (2002).
globalizado, a fim de aproveitar as melhores oportunidades de mercado, pois para uma cadeia produtiva competitiva, na qual exista elevado grau de integração e parceria entre as empresas de uma mesma região (cooperação), a globalização nada é do que uma grande oportunidade (MATTOS; BELTRAND; BERTÉ, 2002).
Os autores acima citados confirmam, em uma de suas pesquisas, alguns exemplos de sucesso, através da formação de parcerias de pequenas e grandes empresas de cadeias produtivas regionais no Brasil:
As empresas de pequeno e médio porte da cadeia produtiva de Construção Civil de algumas regiões, se uniram, juntamente com o sindicato da categoria, para a formação de uma central de compras, onde os principais itens são adquiridos em grande volume. Com isso, já alcançam redução de até 20% no custo total das aquisições. Por conseguirem comprar de uma só vez um grande volume, já estão trabalhando para o desenvolvimento de fornecedores locais, diminuindo a sua dependência de distribuidores de grande porte e de fornecedores de outras regiões. Neste exemplo, ganham com esta iniciativa as empresas participantes, os consumidores e a economia da região (MATTOS; BELTRAND; BERTÉ, p.36, 2002).
No âmbito da construção civil, as cooperativas buscam focar na negociação de insumos comuns para qualquer tipo de obra com o objetivo de gerar um pacote com valor maior para atrair os fornecedores a concederem descontos e condições especiais de pagamento (REVISTA CONSTRUÇÃO MERCADO, 2008).
As empresas, ao aderir a uma cooperativa, podem se beneficiar de vantagens como12:
a) menores preços de insumos e serviços; b) previsibilidade de preços;
c) maior poder de negociação em compras pontuais; d) acesso a grandes fornecedores;
e) mais flexibilidade quanto a formas de pagamento e cláusulas contratuais; f) mais garantias de prazos de entrega e qualidade dos produtos;
g) condições especiais de assistência técnica;
h) garantia de produtos certificados e em conformidade com as normas técnicas.
A cooperativa, no entanto, não tem somente a função de comprar os insumos, mas também na intermediação entre fornecedores e seus cooperados ao lidar com demandas para colocá-las em negociação (REVISTA CONSTRUÇÃO MERCADO, 2008).
12 Coopercon/Sinduscon do estado de Minas Gerais. Disponível em: http://www.sinduscon- mg.org.br/coopercon-mg/. Acesso em: 17/02/18.
Partindo desse pressuposto em que as cooperativas se colocam como compradores e, desta forma, exercendo determinado poder frente a indústria/fornecedores, este grupo é poderoso se as circunstâncias abaixo forem verdadeiras (PORTER, 2004):
a) está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor; ─ permite exigir melhores preços unitários;
b) aquisição de produtos da indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras;
─ ex: Empresas aéreas e o custo com combustível;
c) os produtos comprados da indústria são padronizados ou não diferenciados;
─ se o produto requerido puder ser comprado com facilidade, é provável que este tenha muitos fornecedores alternativos, podendo jogar um contra o outro a fim de conseguir o melhor negócio;
d) enfrenta poucos custos de mudança;
─ ex: Custo com a substituição de uma marca de papel-toalha x sistema operacional e) consegue lucros baixos;
─ quanto menor for a margem de lucros dos compradores, maior será a probabilidade de eles buscarem preços mais baixos;
f) compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás; ─ quando decidem fabricar o produto requerido;
g) o produto da indústria não é importante para qualidade dos produtos ou serviços do comprador;
─ maior preocupação com a qualidade do que seu custo de aquisição e h) comprador tem total informação;
─ quando detém de todas as informações necessárias para melhor negociar.
Pontes (2009), ao abordar as forças ambientais de Porter, compreende que elas funcionam como ferramentas que auxiliam na definição de estratégia da empresa, realçam os pontos fortes e os pontos fracos mais importantes, determinam o melhor posicionamento no setor e identificam os pontos em que as tendências setoriais são mais significativas em termos de oportunidades ou ameaças.
Segundo Porter (2004), as forças ambientais refletem o fato de que a concorrência não está limitada aos participantes estabelecidos. São elas:
a) ameaça de novos entrantes;
b) ameaça de produtos/serviços substitutos;
d) poder de negociação dos fornecedores; e) rivalidade entre os atuais concorrentes.
A Ameaça de Novos Entrantes são empresas que entram para uma indústria trazendo nova capacidade, o desejo de ganhar uma parcela do mercado e frequentemente recursos substanciais (PORTER, 2004).
No caso das Ameaças de Produtos/serviços Substitutos, é quando as empresas se deparam com o fato de que seus clientes não fazem jus com pouco ou nenhum custo de mudança e quando o preço desse produto substituto é mais baixo ou quando sua qualidade e capacidade de desempenho são iguais ou maiores do que as do produto concorrente (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011).
Com os Substitutos, a empresa poderá perder lucratividade, pois além de invadirem seu mercado podem estabelecer novos tetos de preços (MIRANDA, 2009, p.30 apud WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).
O Poder de Negociação dos Compradores compete com a indústria forçando os preços para baixo, uma vez que barganham por melhor qualidade ou mais serviços, jogando os concorrentes uns contra os outros (PORTER, 2004).
Os clientes/grupos de compradores têm poder quando (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011, p. 53):
a) compram uma grande parte da produção total de uma indústria;
b) as vendas do produto que está sendo adquirido são responsáveis por uma parte significativa das receitas anuais do vendedor;
c) mudança para outro produto um custo baixo ou sem nenhum custo;
d) os produtos da indústria não são diferenciados ou são padronizados, e os compradores representam uma ameaça possível se integraram para trás na indústria do vendedor.
Para Porter (2004), enquanto os compradores de uma empresa agem para reduzir o lucro dela, os fornecedores agem para aumentar os seus custos. Estes podem exercer poder de negociação sobre os participantes de um determinado setor, ameaçando preços ou a redução da quantidade dos bens e serviços fornecidos.
Gamble e Arthur (2012) afirma que o poder de negociação do fornecedor é mais forte quando:
a) participantes do setor incorrem em custos altos para mudar fornecedores alternativos;
b) insumos necessários estão em falta (aumentando o poder de barganha dos
fornecedores para determinar preços);
c) fornecedor com insumo diferenciado que eleva a qualidade, desempenho ou a imagem
d) produto valioso ou componente crítico da oferta do comprador ou do processo produtivo;
e) poucos fornecedores de determinado insumo.
Como as empresas de um setor são interdependentes entre si, as ações tomadas por uma geralmente provocam reações competitivas. A Rivalidade Competitiva se intensifica quando é desafiada pelas medidas de um concorrente ou quando uma empresa reconhece uma oportunidade de melhorar a sua posição no mercado (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011).
Porter (2004) enfatiza que vários fatores influenciam a intensidade da rivalidade entre concorrentes. São fatores mais proeminentes:
a) concorrentes numerosos ou bem equilibrados; b) crescimento lento da indústria;
c) custos fixos ou de armazenamento altos;
d) ausência de diferenciação ou custos de mudanças; e) capacidade aumentada em grandes volumes; f) concorrentes divergentes;
g) grandes interesses estratégicos; h) barreiras de saída elevadas.
É nesse ambiente que as cooperativas passam por grandes transformações em função de pressões que recebem, tanto no ambiente interno quanto no externo. As mudanças por que passam não estão limitadas às suas estruturas organizacionais, afetando, principalmente, seus padrões comportamentais, culturais, políticos ou relações internas e externas de poder (REISDORFER, 2014).
Como as organizações são consideradas “sistemas abertos”, elas precisam ser cuidadosamente administradas para satisfazer o equilíbrio das necessidades internas e se adaptar às circunstâncias ambientais, visto que existe entre organização e ambiente uma relação de reciprocidade, pois o ambiente mantém, renova e modela a organização, enquanto a organização mantém e modela a natureza dos ambientes em que está inserida (CAVALCANTE et al., 2010)
Reisdofer (2014) conclui que, para buscar vantagens competitivas, as cooperativas devem estar alicerçadas como instituição empresarial resultante da interação com seus fornecedores e clientes (representados, em significativa parte, pelos cooperados).