5. OSLOFORSKNING GJENNOM 20 ÅR
5.10 Stipendordningen
Nessa fase empírica, foram identificadas e coletadas informações sobre como acontecem, na prática, cada um dos pontos de interação identificados por meio da teoria estudada. Os resultados são apresentados no relatório desenvolvido nos tópicos anteriores e permitiram a identificação de elementos que contribuíram para ratificar a existência dos nove pontos de interação propostos a partir da teoria.
As informações permitiram também a identificação de cinco novos pontos de interação, os quais não exigiram a proposição de novas categorias, pois tratam de informações cujo tipo se enquadrou nas categorias já existentes, identificadas durante a fundamentação teórica. Abaixo, os cinco novos pontos de interação identificados, organizados de acordo com as categorias em que foram enquadrados:
Categoria 1 - Interfaces relacionadas à identificação de novos componentes: Informações sobre um novo componente para gerenciamento do escopo; e Informações sobre um novo componente para prevenção de interrupções.
Categoria 2 - Interfaces relacionadas a informações sobre componentes
existentes: Relatórios de progresso de componentes em execução para
monitoramento e controle de riscos; e Dados de componentes em execução para apoio aos processos de gestão de riscos.
Categoria 4 - Interfaces relacionadas à iniciação ou desativação de
componentes: Informações iniciais para planejamento da iniciação de
componentes.
Dessa forma, a pesquisa resultou num conjunto de 14 pontos de interação entre a gestão de portfolio de projetos de software e o Scrum, apresentados na Figura 33. Nesta, os pontos de interação foram ilustrados por meio de setas e estão dispostos de acordo com as respectivas categorias, delimitadas pelos retângulos pontilhados. As setas cumprem dois papéis principais: o de ilustrar o sentido do tráfego das informações (o output de um processo de uma das camadas se materializa no input de um processo da outra, de acordo com o sentido); e o conteúdo do tráfego, ou seja, o tipo de informação trafegada, evidenciado pelo nome do ponto de interação (dentro da seta).
Scrum
Gestão de Portfolio
Informações sobre recursos requeridos por um novo componente
Informações sobre prazos de um novo componente
Informações sobre riscos associados a um novo componente
Informações sobre um novo componente para gerenciamento do escopo
Informações sobre um novo componente para prevenção de interrupções
INTERFACES RELACIONADAS À IDENTIFICAÇÃO DE NOVOS COMPONENTES
Informações sobre os componentes em execução para a identificação de componentes
Informações sobre a performance dos componentes em execução para revisão e comunicação
Relatórios de progresso de componentes em execução para monitoramento e controle de riscos
Dados de componentes em execução para apoio aos processos de gestão de riscos
INTERFACES RELACIONADAS A COMPONENTES EM EXECUÇÃO
Informações sobre capacidade de recursos humanos e de produção para seleção de componentes
Informações sobre capacidade de recursos humanos e de produção para balanceamento
Informações sobre capacidade e alocação de recursos para revisão e comunicação do portfolio
INTERFACES RELACIONADAS À CAPACIDADE E ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Informações iniciais para planejamento da iniciação de componentes
Informações sobre iniciação e desativação de componentes para alocação e realocação de recursos
Conforme dito no tópico referente à classificação da pesquisa quanto ao propósito, as pesquisas exploratórias têm como fim mais amplo a maior familiarização com o problema, que, no caso do presente trabalho, está relacionado à interação entre a gestão de portfolio de projetos de software e o Scrum. Essa maior familiarização acontece com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses (GIL, 2010). Complementarmente, Gil (2009) comenta que os estudos de caso favorecem a construção de hipóteses, pois são ricos em informações e podem contribuir com insights que dificilmente poderiam ser obtidos por outros meios.
Nesse sentido, o trabalho realizado permitiu melhor compreender como se dá a interação entre os grupos de processos e possibilitou a construção de hipóteses, as quais estão elencadas a seguir:
Hipótese principal: as informações trafegadas nos pontos de interação entre a gestão de portfolio de projetos de software e o Scrum influenciam na execução dos processos contidos em ambos os modelos;
Hipótese secundária 1 (Hs1): as informações providas pelo Scrum sobre recursos requeridos por um novo componente influenciam na execução do processo de identificação de componentes na gestão de portfolio;
Hipótese secundária 2 (Hs2): as informações providas pelo Scrum sobre prazos de um novo componente influenciam na execução do processo de identificação de componentes na gestão de portfolio;
Hipótese secundária 3 (Hs3): as informações providas pelo Scrum sobre riscos associados a um componente influenciam na execução do processo de identificação de componentes na gestão de portfolio;
Hipótese secundária 4 (Hs4): as informações providas pela gestão de portfolio sobre o escopo de um novo componente influenciam na execução do projeto pelos processos do Scrum;
Hipótese secundária 5 (Hs5): as informações providas pela gestão de portfolio sobre o plano de alto nível de um componente influenciam na execução do projeto pelos processos do Scrum;
Hipótese secundária 6 (Hs6): as informações providas pelo Scrum sobre os componentes em execução influenciam na execução do processo de identificação de componentes na gestão de portfolio;
Hipótese secundária 7 (Hs7): as informações providas pelo Scrum sobre os a performance dos componentes em execução influenciam na execução do processo de revisão e comunicação na gestão de portfolio;
Hipótese secundária 8 (Hs8): as informações providas pelo Scrum sobre relatórios de progresso de componentes em execução influenciam na execução do processo de monitoramento e controle de riscos na gestão de portfolio;
Hipótese secundária 9 (Hs9): as informações providas pelo Scrum sobre os componentes em execução influenciam na execução do processo de gestão de riscos na gestão de portfolio;
Hipótese secundária 10 (Hs10): as informações providas pelo Scrum sobre capacidade de recursos humanos e de produção influenciam na execução do processo de seleção de componentes na gestão de portfolio;
Hipótese secundária 11 (Hs11): as informações providas pelo Scrum sobre capacidade de recursos humanos e de produção influenciam na execução do processo de balanceamento na gestão de portfolio;
Hipótese secundária 12 (Hs12): as informações providas pelo Scrum sobre capacidade e alocação de recursos influenciam na execução do processo de revisão e comunicação na gestão de portfolio;
Hipótese secundária 13 (Hs13): as informações sobre iniciação de componentes providas pela gestão de portfolio influenciam no planejamento da iniciação de componentes pelos processos do Scrum;
Hipótese secundária 14 (Hs14): as informações sobre iniciação de componentes providas pela gestão de portfolio influenciam na alocação e realocação de recursos pelos processos do Scrum.
Em relação às questões específicas do protocolo de pesquisa que orientou essa fase empírica, até aqui, foram respondidas, por meio do relatório apresentado nos tópicos anteriores, as perguntas sobre a confirmação quanto à existência ou não das interfaces, as relacionadas à investigação e à apresentação do modus faciendi que a organização adota em relação aos aspectos envolvidos nos pontos de interação identificados e a pergunta ligada à identificação de pontos de interação adicionais aos propostos por meio da fundamentação teórica.
As informações coletadas e analisadas, apresentadas mais detalhadamente nos tópicos anteriores deste capítulo, produziram elementos que demonstraram, no caso estudado, não haver problemas relacionados à adoção de princípios, papéis, artefatos e eventos do Scrum oriundos da adoção dos processos de gestão de portfolio de projetos de software. Assim, em relação às questões específicas do protocolo de pesquisa, resta respondida também a que contém a seguinte indagação: em aspectos gerais, os pontos de interação demonstram que a gestão do portfolio impede algum dos princípios, papéis, artefatos e eventos do Scrum?.
Não obstante, foram identificadas algumas práticas facilitadoras da interação entre processos de gestão de portfolio e o modelo de desenvolvimento ágil de software Scrum. Uma delas é a definição de soluções de software mediante a observância de padrões arquiteturais, o que se mostrou como de grande contribuição para facilitar a identificação de informações sobre recursos requeridos, prazos e riscos, bem sobre limitações na capacidade de recursos humanos, sejam de perfil ou habilidade, sejam de capacidade.
Também com esses mesmos benefícios, mostrou-se como de especial importância o envolvimento de membros das equipes de execução nas discussões relativas à concepção das soluções ainda em tempo de portfolio, o que a organização estudada faz por meio da participação dos gerentes de projetos e dos chefes de unidade de desenvolvimento de software nos encontros que visam à definição da proposta preliminar de solução a ser apresentada pela TI à área demandante.
Nos aspectos ligados à terceira categoria de interfaces, relacionada a componentes em execução, a adoção de uma ferramenta automatizada de gerenciamento de projetos demonstrou trazer muitas facilidades, pois informações sobre a execução e a performance dos componentes em execução são automática e prontamente disponibilizadas para acesso sob demanda pelas partes interessadas, dentre elas a equipe de gestão do portfolio.
Informações desse tipo são necessárias nos pontos de interação „Informações sobre os componentes em execução para a identificação de componentes‟, „Informações sobre a performance dos componentes em execução para revisão e comunicação‟, „Relatórios de progresso de componentes em execução para monitoramento e controle de riscos‟ e „Dados de componentes em execução para apoio aos processos de gestão de riscos‟.
Mesmo com o uso de uma ferramenta automatizada, a realização de reuniões periódicas de atualização entre a equipe de gestão do portfolio e as equipes de desenvolvimento dos projetos mostrou-se como uma ferramenta auxiliar para a complementação das informações sobre os componentes em execução, o que contribui para sua acurácia e permite à equipe de gestão do portfolio coletar, além de dados complementares
aos contidos na ferramenta, impressões e sentimentos dos gerentes de projetos em relação andamento de cada projeto. Essa prática demonstrou importância especial no caso da organização estudada, que não possui processos padronizados de gestão de riscos.
Nos pontos de interação „Informações sobre um novo componente para gerenciamento do escopo‟ e „Informações sobre um novo componente para prevenção de interrupções‟, ambos da categoria de interfaces relacionadas à identificação de novos componentes, a análise da teoria e do caso estudado apresentaram elementos que evidenciam a importância de que seja dada atenção em relação aos princípios lean que tratam da produção puxada e do fluxo contínuo.
No caso do ponto de interação „Informações sobre um novo componentes para gerenciamento do escopo‟, são coletadas, desde o início, ou seja, desde o momento em que a gestão de portfolio começa o trabalho de identificação dos componentes, informações que têm como objetivo viabilizar o adequado gerenciamento do escopo durante a fase de execução. A diferença em relação a projetos gerenciados com metodologias tradicionais está no fato de que, por se tratar de um contexto em que é adotado o modelo de desenvolvimento ágil, recebe destaque a importância de que sejam observados conceitos da produção puxada, dentre eles o explicitado no princípio lean que diz “faça conforme a demanda do cliente, não gere estoque” (WOMAK, 1998).
Em outras palavras, só devem ser produzidas as informações necessárias, em quantidade e nível de detalhes essenciais às etapas posteriores, de forma que desperdícios sejam evitados. No caso da organização estudada, as informações para viabilização do gerenciamento do escopo são providas por meio do estabelecimento, no momento da definição da solução, de declarações de objetivo para o projeto e para cada estória de negócio, conforme apresentado em tópico anterior.
Já o ponto de interação „Informações sobre um novo componente para prevenção de interrupções‟ está ligado ao princípio que trata do fluxo contínuo da produção, no sentido de que devem ser providas informações suficientes para que não ocorram interrupções em etapas posteriores, especialmente durante a fase de execução do componente. São exemplos de interrupções eventuais indefinições quanto a requisitos, a regras de negócio ou ao que deverá ser entregue em cada etapa.
Assim, em função dos princípios lean, deve-se cuidar para que tanto as „Informações sobre um novo componentes para gerenciamento do escopo‟ quanto as „Informações sobre um novo componente para prevenção de interrupções‟ são produzidas sem um nível aprofundado de detalhes, mas de forma que não venham a causar interrupções nas etapas posteriores do
projeto. Seu refinamento deverá ocorrer apenas quando o projeto passar por todas as fases da gestão de portfolio, se passar, e for autorizado para execução. Na organização estudada, é adotada uma fase de transição, que corresponde ao refinamento das informações em alto nível para um nível de detalhes maior, necessário à execução do projeto.
Nesse sentido, outra boa prática identificada foi a inclusão dos componentes do portfolio no quadro Kanban da organização, especialmente dos que estiverem autorizados e aguardando para serem executados, conforme exibido na Figura 31. Essa prática está relacionada ao ponto de interação „Informações sobre iniciação e desativação de componentes para alocação e realocação de recursos‟, pois tem como objetivo o nivelamento da produção e possibilita a visão integral do fluxo de produção, o que auxilia as equipes na definição da quantidade de informações que precisam ser refinadas para prover os insumos necessários ao início da etapa de execução dos projetos.
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta etapa, referente à elaboração da conclusão do trabalho, são apresentadas informações sobre a relação entre o problema ou a questão de pesquisa, os objetivos, os tópicos da revisão bibliográfica e os resultados obtidos. Tais informações têm como propósito permitir ao leitor posicionar-se quanto ao alcance dos objetivos definidos no estudo (GIL, 2009).
Outro aspecto importante e que deve ser contemplado na conclusão refere-se à explanação dos potenciais benefícios da pesquisa, além de discussão a respeito das limitações detectadas, por exemplo, quanto ao delineamento utilizado, quanto à seleção do caso, quanto à escolha dos informantes, etc. (GIL, 2009). Esses pontos, juntamente com as sugestões para trabalhos futuros, são a partir de agora apresentados.
O problema de pesquisa deste trabalho foi instrumentalizado por meio da questão
como os processos de gestão de portfolio de projetos de software interagem com o modelo de desenvolvimento ágil Scrum? Para respondê-la, foi traçado o objetivo geral identificar e descrever as interações entre a gestão de portfolio de projetos de software e o modelo de desenvolvimento ágil Scrum, a partir da literatura e de um estudo de caso no setor público.
Como meios para o alcance do objetivo geral, foram propostos quatro objetivos específicos, aos quais se buscou alcançar durante o desenvolvimento do trabalho, que se iniciou com uma revisão da literatura, passou por uma pesquisa bibliográfica e culminou com a realização de um estudo de caso no Supremo Tribunal Federal, órgão de cúpula do Poder Judiciário brasileiro a quem compete precipuamente a guarda da Constituição e que faz uso intensivo de recursos de tecnologia da informação.
Em relação trabalho desenvolvido para alcance do primeiro e do segundo objetivos específicos, definidos respectivamente como identificar e descrever os principais processos
da gestão de portfolio e identificar e descrever os princípios, papéis, artefatos e eventos do método de desenvolvimento ágil de software Scrum, se deu por meio do levantamento
de informações a partir da literatura, apresentado nos Capítulos 2 e 3 desta pesquisa.
O terceiro objetivo específico, cuja realização se deu em duas etapas, foi identificar, a
partir da literatura, os principais pontos de interação entre processos de gestão de portfolio e o modelo de desenvolvimento ágil de software Scrum, analisá-los e descrevê- los frente a um caso no setor público. Na primeira etapa, procedeu-se à investigação dos
desenvolvido para alcance do primeiro objetivo específico – e dos princípios, papéis, artefatos e eventos do Scrum – identificados a partir do trabalho desenvolvido para alcance do segundo objetivo específico.
Identificaram-se, como resultado dessa primeira etapa, nove pontos de interação, os quais foram agrupados em quatro categorias distintas, definidas com base no tipo de informações envolvidas nas interfaces entre os processos. Essa divisão teve como objetivo facilitar a organização e a apresentação do trabalho. As informações referentes à identificação dos pontos de interação foram apresentadas no Capítulo 4.
A segunda etapa explorou empiricamente, por meio de um estudo de caso, os nove pontos de interação identificados durante a primeira etapa. A organização estudada apresentou todas as condições necessárias à verificação da teoria em estudo, pois adota tanto a gestão de portfolio de projetos de software quanto o modelo de desenvolvimento ágil de software Scrum. O Capítulo 5 apresentou a metodologia empregada no estudo de caso, o Capítulo 6 promoveu uma breve contextualização quanto à organização, no que tange aos aspectos ligados a esta pesquisa, e o Capítulo 7 contém a apresentação dos resultados e análises.
Os nove pontos de interação identificados a partir da teoria foram analisados frente ao caso prático e os resultados apresentaram elementos que possibilitaram a confirmação da existência de cada um deles. O estudo de caso possibilitou ainda a identificação de cinco pontos de interação adicionais aos propostos a partir da teoria, totalizando 14 pontos de interação entre a gestão de portfolio de projetos de software e o modelo de desenvolvimento ágil de software Scrum.
Todos foram também descritos, tanto a partir da teoria quanto em relação ao modus operandi verificado na organização estudada. Os resultados permitiram responder às questões específicas do protocolo de pesquisa e contêm um subtópico com informações consolidadas sobre a análise dos pontos de interação frente ao caso prático, onde constam também dados que visaram à realização do quarto e último objetivo específico, qual seja elencar eventuais
práticas identificadas relacionadas aos pontos de interação analisados e que tenham caráter facilitador da interação entre processos de gestão de portfolio e o modelo de desenvolvimento ágil de software Scrum.
Por fim, os resultados produziram também elementos que demonstraram, no caso estudado, não haver problemas relacionados à utilização dos princípios, papéis, artefatos e eventos do Scrum em função da adoção dos processos de gestão de portfolio de projetos de software.
O desenvolvimento do estudo, considerando todas as suas etapas, possibilitou, então, a identificação e a descrição das interações entre a gestão de portfolio de projetos de software e o modelo de desenvolvimento ágil Scrum, a partir da literatura e de um estudo de caso no setor público, ou, em outras palavras, permitiu o alcance do objetivo geral da pesquisa.