EVALUATION 93 turns out to not implement the entire OpenID Connect protocol. Rather, they have they own

Uma vez identificados os fatores que justificam a terceirização de TI nas organizações, é necessário identificar os serviços de TI, que uma vez terceirizados, trarão benefícios para a organização. Para fazer isso é necessário inicialmente examinar a estrutura de TI da organização, buscando dividi-la em funções (YANG e HUANG, 2000).

A classificação da estrutura de TI em funções pode variar de autor para autor, porém em todas elas é possível perceber que os autores buscam agrupar os itens de acordo com suas semelhanças. Domberger et. al (2000) propõe que a terceirização seja analisada através das funções gerenciamento de datacenter, desenvolvimento de aplicações, manutenção e suporte, integração de sistemas e gerenciamento de projetos. Aubert et. al (1996) propõe a divisão da TI nas funções operação e desenvolvimento de software. Arnett e Jones (1994) propõem a divisão da TI nas funções integração de sistemas, desenvolvimento de sistemas, suporte de software, manutenção de rede, manutenção de estações de trabalho e manutenção de servidores. Grover et. al (1996) apresenta uma divisão das funções de TI baseada em desenvolvimento e manutenção de sistemas, operação de sistemas, gerenciamento de redes/telecomunicações, suporte ao usuário final, planejamento e gerenciamento dos sistemas e aquisições de softwares.

Uma vez estabelecido o conjunto de funções que melhor representa a estrutura de TI da organização, é necessário classificá-las. Essa classificação tem por objetivo estabelecer os serviços ou funções de TI que são passíveis de terceirização. Williamson (1979) apresenta uma estrutura de governança para as transações onde se estabelece aquilo que é passível ou não de terceirização. Essa estrutura de governança é baseada na Teoria do Custo de Transação. Williamson defende que existem os custos ex ante e ex post de uma transação. Os custos ex ante são os custos de selecionar, negociar e formalizar o contrato com o fornecedor. Os custos ex post são os custos de adaptação, renegociação, execução do contrato. A seguir, no Quadro 12 é apresentada a estrutura de governança para as transações, proposta por Williamson (1979).

Freqüência Características do investimento

Não específico Mista Idiossincrasia

Transação ocasional Market governance Trilateral governance

Transação recorrente Bilateral governance Unified governance

Quadro 12 – Estrutura de governança de transação Fonte: Williansom (1979)

No Quadro 12, a freqüência aponta para a periodicidade que a transação é executada, enquanto que a característica do investimento indica o grau de customização necessária para a transação. As transações podem ser definidas como transações do tipo market governance, trilateral governance, bilateral governance e unified governance. As transações classificadas como market governance, trilateral governance e bilateral governance são as transações passíveis de terceirização, pois não são estratégicas para o negócio da empresa, ou então são muito pouco estratégicas. As transações classificadas como unified governance, no entanto, são transações que exigem um alto grau de customização para a empresa, sendo classificadas como altamente estratégicas e, portanto não devem ser alvo de terceirização.

Existem ainda outras formas que ajudam a definir se uma função deve ou não ser terceirizada. Lacity, Willcocks e Feeny (1996) recomendam a utilização de uma matriz que leve em consideração os aspectos econômicos, de negócio e os fatores técnicos. A matriz de negócio é composta pelas dimensões contribuição da TI para a operação (usual ou crítica) e contribuição da TI para posicionamento do negócio (commodity ou diferencial). A combinação usual e commodity apontam para a terceirização. Já a combinação diferencial e crítica aponta para o desenvolvimento interno enquanto que a combinação commodity e crítica aponta para a escolha da solução que melhor se encaixar. Por último a combinação diferencial e usual deve ser eliminada, pois não deve existir (LACITY, WILLCOCKS e FEENY, 1996). A seguir, na Figura 7, é apresentada a matriz de negócio explicada anteriormente.

Figura 7 – Matriz de negócio

Fonte: Lacity, Willcocks e Feeny (1996)

A matriz econômica proposta por Lacity, Willcocks e Feeny (1996) é composta pelas dimensões práticas de gestão (má sucedida e bem sucedida) e economia de escala (massa não crítica e massa crítica). A combinação prática má sucedida e massa não crítica apontam para a terceirização. A combinação prática bem sucedida e massa crítica, por sua vez, apontam para o desenvolvimento interno. Já a combinação prática bem sucedida e massa não crítica apontam para a escolha da solução que melhor se encaixar, enquanto que a combinação prática má sucedida e massa crítica tende a ser terceirizada, mediante uma comparação entre a solução interna e a externa (LACITY, WILLCOCKS e FEENY, 1996). A seguir, na Figura 8, é apresentada a matriz econômica explicada anteriormente.

Figura 8 – Matriz econômica

Por último, os autores apresentam a matriz técnica. Essa, por sua vez, é formada pelas dimensões grau de integração de tecnologia (baixo e alto) e grau de maturidade tecnológica (baixo e alto). A combinação de um baixo grau de integração e um baixo grau de maturidade aponta para a manutenção interna da solução. O alto grau de integração e maturidade aponta para terceirização com parceiros estratégicos. O alto grau de integração e o baixo grau de maturidade apontam para a terceirização, porém com favorecimento do fornecedor. Por último, a combinação de baixo grau de integração e a alto grau de maturidade aponta para a busca de um fornecedor externo (LACITY, WILLCOCKS e FEENY, 1996). A seguir, na Figura 9, é apresentada a matriz técnica explicada anteriormente.

Figura 9 – Matriz técnica

Fonte: Lacity, Willcocks e Feeny (1996)

Insinga e Werle (2000) propõem uma classificação baseada em atividades chave, atividades emergentes, atividades básicas e commodities. Essa classificação é muito semelhante à proposta por Williamson (1979). As atividades chave são aquelas que fornecem vantagem competitiva para a organização. As atividades emergentes são aquelas que possuem potencial para ser tornar vantagem competitiva. As atividades básicas não são consideradas fontes significativas para oferecer alguma vantagem competitiva. As commodities, por sua vez, são atividades disponíveis em larga escala no mercado, não podendo ser consideradas como vantagem competitiva. Nesse modelo de classificação, apenas as atividades chave devem ser mantidas dentro da organização. Todo restante pode ser submetido a um processo de terceirização (INSINGA e WERLE, 2000). A seguir, na Figura 10, apresenta-se o modelo de classificação proposto por Insinga e Werle (2000).

Figura 10 – Modelo de classificação baseado em atividades Fonte: Insinga e Werle (2000)