Etter førstegangsinnregning skal et foretak måle alle finansielle forpliktelser til amortisert kost ved en effektiv rente-metode, med følgende unntak:

Instam nesta seção, sob o âmbito das decisões estratégicas, os aspectos relacionados ao paradigma de inovação uma vez que levam em consideração recursos e capacidades interiores da Organização.

Os paradigmas de administração estratégica foram caracterizados na abordagem de forças competitivas, abordagem de conflito estratégico, abordagem baseada em recursos e capacidades dinâmicas.

Em termos de competição, Porter (2005) se apoiou no paradigma da estrutura- conduta-performance da organização industrial. Com relação ao conflito estratégico, Teece, Pisano e Shuen (1997) citam Carl Shapiro no seu artigo intitulado “The Theory of Business Strategic” que através do constructo dos jogos, consegue-se analisar a natureza da interação

competitiva entre empresas rivais revelando como a organização pode influenciar o comportamento dos rivais e do ambiente.

Por fim, em se tratando de recursos e capacidades dinâmicas, sob uma orientação da organização com viés interno, a organização pode ser conceitualizada como um bloco de recursos sob uma estrutura organizacional com capacidades gerenciais que tem a função de orquestrar combinações de habilidades funcionais, técnicas e organizacionais objetivando saltos de desempenho. Nessa linha, o que a empresa pode realizar não é somente em função das oportunidades que ela encontra, mas também dos recursos que ela possui. Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001) trazem uma grande contribuição ao definir recursos como entradas no processo de produção da empresa sob os seguintes dipolos (Tabela 1):

Tabela 1: Trade Off entre Recursos Tangíveis e Intangíveis.

Recursos Tangíveis Descrição Recursos _Intangíveis Descrição Financeiros - Capacidade de busca de capital _{- Habilidade de gerar fundo} Humanos

- Conhecimento - Capacidade Gerencial - Confiança

Organizacionais - Estrutura de comunicação e sistemas formais de planejamento, controle e coordenação.

Inovação - Idéias - Capacidade de Inovar - Capacidade Científica Físicos

- Acesso à matéria-prima

- Localização, grau de atualização de equipamentos.

Tecnológicos - Estoques de tecnologia

Reputação

- Nome da marca - Percepções

- Reputação junto aos clientes, fornecedores e empregados.

Fonte: Hitt, Ireland e Hoskinsson, 2001.

É na perspectiva da intangibilidade que se encontram os grandes vetores complexos promotores da inovação. Um destes é a questão das competências. Fleury e Fleury (1995) destacam competência com foco no indivíduo “... um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimento, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo...”.

Já Prahalad e Hamel (1990), em nível de Organização, definem competências, o que por eles chamam-na de “Competências Essenciais”, como aprendizado coletivo na organização bem como os poderes de coordenação das diversas habilidades de produção e integração das múltiplas correntes tecnológicas.

evocam um conceito de Wernerfelt (1984) ao afirmar que a competitividade de longo prazo da empresa origina-se da habilidade de programar as competências essenciais para produzir inovação, principalmente àquelas não previstas.

Ainda, Prahalad e Hamel (1990) adicionam o fato de que, para maximização do efeito competência essencial, é necessária intensa interação com pessoas e Organizações (stakeholders) além fronteira como forma de se capturar conhecimento dos fornecedores, compradores, concorrentes diretos e indiretos e órgãos regulamentadores.

Por fim, esses dois autores ressaltam que as competências essenciais não se diminuem com o tempo como os ativos físicos. Ao contrário, as competências são reforçadas de acordo com o uso e o compartilhamento. Assim, é necessário que estas sejam alimentadas e protegidas, pois o conhecimento, sob a ótica de quem recebe, tende a se tornar ultrapassado uma que vez que é intrinsecamente fenomenológico a evolução da natureza; principalmente à tecnológica.

Dessa forma, as competências enquanto dínamos de inovação apresentam três características, quais sejam: são difíceis de imitação, principalmente em termos de concorrência, representam grande contribuição para os clientes quanto à expectativa de posse de produtos e serviços e, enfim, possibilitam imenso acesso a inúmeros mercados.

Em suma, de forma provisória, a competência essencial explica a facilidade com que empresas bem sucedida conseguem adentrar em negócios novos.

Considerando a perspectiva das competências em tese, nada mais rico do que evocar sua antítese. Stalk (1992) traz essa contribuição em termos de antítese ao mencionar que as competências não são de um todo. Competências e capacidades representam duas dimensões diferentes, porém complementares, de um paradigma emergente para estratégia empresarial.

Os dois conceitos enfatizam os aspectos comportamentais da estratégia em oposição ao modelo estrutural tradicional. Enquanto a competência essencial enfatiza a especialização tecnológica e de produção em pontos específicos da cadeia de valor, as capacidades se fundamentam numa visão mais ampla englobando toda cadeia de valor. Ou seja, as competências essenciais não são visíveis para os clientes, mas as capacidades são. Enfim, capacidade consiste em um conjunto de processos de negócios que fornecem valor para o cliente. A competição baseada em capacidades identifica os principais processos de negócios, administra-os e investe neles pesadamente, à procura de um retorno

sobre o investimento em longo prazo.

Competir, baseado em capacidades, permite às empresas obterem benefícios relacionados tanto no foco quanto na diferenciação. A Organização que foca nas capacidades estratégicas consegue competir em uma grande diversidade de regiões, produtos e negócios. Assim, as capacidades desenvolvem vantagens estratégicas que são mais fáceis de serem transferidas geograficamente do que as estratégias competitivas tradicionais (Rodrigues e Amigo, 2000).

Leonard-Barton (1992), fundamentado em pesquisas na atividade de inovação em produto, desenvolveu uma abordagem composta pelas capacidades e atividades geradoras de conhecimento ou aprendizagem, que são as capacidades dinâmicas. O constructo capacidades dinâmicas se fundamenta de alguns anteparos. Instam: sistemas técnicos, físicos, base cognitiva e qualificações, sistemas de gestão, normas e valores.

Para Leonard-Barton (1992) qualificações e base cognitiva são conhecimentos científicos da empresa, assim como todas as técnicas específicas desta. As qualificações personalizadas são capacidades pelas quais as pessoas são identificadas profissionalmente e é o resultado, a expressão interativa de três preferências interdependentes: o método cognitivo preferido para abordagem de problemas, a preferência de tarefa e a tecnologia para execução das tarefas.

Os sistemas técnicos e físicos são todos os conhecimentos tácitos, de vários especialistas, que são estruturados, codificados e acumulados nas empresas na forma de software, hardware, equipamentos e procedimentos. Os sistemas de gestão são as rotinas que orientam a acumulação e o uso estratégico dos recursos.

Outro aspecto que Leonard-Barton (1992) acrescenta enquanto macro constructo é o paradoxo em que se envolve a gestão de capacidades essenciais, em específico, das limitações estratégicas. Para uma organização hipotética, os pontos fortes, segundo circunstâncias, podem-se tornar pontos fracos. Enfim, ao longo do tempo, as organizações desenvolveram agregados de conhecimentos que outras ainda não adquiriram. Não os obtém, entre outras razões, porque estas empresas estão inertes (estanques num status quo); talvez por ignorarem a concorrência ou então porque os executivos e estrategistas desta empresa hipotética consideram que o posicionamento vigente seja melhor do que não se ter nada (“algo como o ótimo é inimigo do bom”).

Shuen (1997) mencionam que a abordagem de estratégia baseada em recursos não é suficiente para suportar uma significante vantagem competitiva, pois empresas vencedoras no mercado global têm sido aquelas que demonstram ser responsivas e rápidas na inovação de produtos flexíveis ligadas a uma capacidade gerencial para coordenar e recompor efetivamente as competências internas e externas da empresa. Assim, existem empresas que acumulam um imenso estoque de ativos tecnológicos e não possuem capacidades de utilização. A abordagem das capacidades dinâmicas surge na busca pelas dimensões das capacidades específicas da empresa, que podem ser fontes de vantagens e servem também para explicar como as combinações de competências e recursos podem ser desenvolvidas, desdobradas e protegidas, e enfatiza a utilização de competências internas e externas existentes na empresa para dirigir mudanças ambientais.

Ainda, para Teece, Pisano e Shuen (1997), “capacidade” enfatiza a função – chave da administração estratégica na adaptação, integração e reconfiguração interna e externa das habilidades, recursos e competências funcionais para se obterem as necessidades do ambiente em mudança. Já o termo “dinâmica” tem a função de denotar a capacidade de renovação de competências como forma de dirimir os impactos das mudanças dos ambientes de negócios.

Em suma, Teece, Pisano e Shuen (1997) creditam que capacidades dinâmicas podem ser vistas como uma abordagem integradora e emergente para o entendimento das novas fontes de vantagens competitivas e refletem uma habilidade organizacional para se obterem formas inovadoras de vantagens competitivas.