Er koordinering å lede?

Oversikten den erfarne operasjonssykepleieren har under en operasjon bidrar til en naturlig oppgavefordeling hvor hun koordinerer og leder arbeidet inne på stua. Ifølge Kristoffersen (2010) bør valg av teamleder være strategisk og logisk. I følge hennes deltakere er teamleders hovedansvar tilrettelegging av utstyr og informasjon i operasjonsteamet. Ansvaret deles inn i en organisatorisk del som operasjonssykepleieren leder, og en faglig del som kirurgen er ansvarlig for. Ifølge en lege i Kristoffersens studie er det ikke tradisjon i helsevesenet om å hjelpe hverandre eller blande seg inn i hva andre gjør. Han etterlyser et teamarbeid der det ikke er ”skott” mellom faggruppene. I det samme studiet etterlyser en anestesisykepleier forståelse for sin situasjon, og viser til mangel på informasjon underveis i operasjonen.

Mine funn viser at operasjonssykepleiernes ansvar under gjennomføringen av operasjonen, nettopp er å følge med hva de andre i teamet gjør og bidra med hjelp og med utstyr. De løfter frem betydningen av en felles pasient og en felles forståelse for arbeidet på stua. De viser også hvordan de bidrar ved å kommunisere i mellom anestesien og kirurgien, de er brobyggere.

74 Deltakerne mine sier det er viktig å ha oversikt over de andre teammedlemmenes

arbeidsoppgaver for å kunne vite hva de skal bidra med, når og hvordan. Den erfarne operasjonssykepleieren bruker sin fagkunnskap og erfaring til å forstå hva som skjer og hvilken betydning det har, for de andre i teamet og dermed for pasienten. Denne forståelsen anvender hun på seg selv, ved å spørre hva kan jeg bidra med i denne situasjonen.

Når er det riktig og legitimt å blande seg inn? På noen områder kan det synes som det er riktig å blande seg inn, og på andre områder kan det synes som det ikke er riktig. Den erfarne operasjonssykepleieren foreslår å tilkalle ”bakvakt”, fordi det går for sakte og det kan gå utover pasienten. Hun tar seg frihet til å gå utover sitt ansvarsområde, og blir pasientens advokat. Ifølge Dåvøy (2005) kan det å bruke skjønn medføre konflikter, spesielt når en går over i andres ansvarsområde. Erfarne operasjonssykepleiere bruker sitt skjønn i situasjoner som kan få store konsekvenser for pasienten. Legene i Dåvøys studie hevdet at erfarne operasjonssykepleiere kan vurdere en situasjon med et bedre skjønn enn enkelte kirurger.

Deltakerne til Rasmussen viser til eksempler der operasjonssykepleierne har mer kunnskap om det tekniske utstyr som brukes enn kirurgen som bruker utstyret (Rasmussen, 2009).

Deltakerne mine presiserer at pasienten er et felles ansvar, at det er viktig å dra i samme retning, og jobbe i lag i stedet for i isolerte etapper for at teamfølelsen skal øke. Dette støttes av Ellingsæter (2010) og Kristoffersens studie (2010). Ellingsæters studie viser at høy samhandlingshyppighet skaper en relasjon som gir innsikt i hverandres arbeidsoppgaver og gjensidig forståelse for rollen den enkelte ivaretar. Dette samsvarer med informant 3`s utsagn at det å jobbe i lag (nært) bidrar til å se hverandres sterke og svake sider.

Deltakerne mine viser og sier at arbeidet i teamet utvikles med erfaring. Det er avhengig av å kunne løfte blikket og ha fokus på mer enn egne oppgaver. Ifølge Benner (2011) har alle situasjoner en rytme av sekvenser som må læres. Det innebærer å vite hvordan en skal delta, vite om andres respons og timing av eget arbeid. Dette kaller hun ”time on task” (s.201).

Deltakerne mine viser at når de blander seg inn i andres arbeid eller blander seg inn i rekkefølgen av arbeidet med pasienten, er de sansende og forstående til stede. De tilpasser eget arbeid med bakgrunn i sin forståelse av situasjonen, og sitt kjennskap til den eller de hun samarbeider med slik at hennes arbeid ikke ”forstyrrer” det andre teammedlemmets arbeid, og at arbeidet samlet glir best mulig. Dersom en ukritisk blander seg inn, ville det kunne skape kaos og true pasientens sikkerhet. Flere studier viser at stress fører til dårlig konsentrasjon og

75 at faren for uheldige hendelser dermed øker (Kingdon & Halvorsen, 2006, Gawande et al.

2003). Ifølge Ellingsæter (2010) tilskrives operasjonssykepleierne et ansvar for stemningen, tonen og samspillet inne på en operasjonsstue. Mine funn viser at de erfarne operasjonssyke-pleierne vet at deres væremåte påvirker de andre i teamet. De tar ansvar for å roe ned en stresset situasjon, ved ikke å vise stress selv, ha utstyr som trengs klart, skape oversikt på stua ved å holde orden og ved å overvåke det som skjer i feltet (sterilitet og bruk av utstyr). Det medfører at de andre lar seg roe ned av den erfarne operasjonssykepleierens håndtering av situasjonen, både hvordan hun er og det hun gjør. Det skaper en ekstra trygghet å ha et par ekstra øyne som følger med på avstand og får med seg hele bildet. Jeg tolker det som en form for ledelse som det ikke er satt ord på.

Det hersker ingen tvil om ansvaret vedrørende den medisinske behandlingen, og i den sammenheng legenes overordnede funksjon. I denne sammenhengen handler det om ledelse av det praktiske arbeidet inne på stua. Flere studier viser at det hersker usikkerhet vedrørende ledelsen inne på operasjonsstua (Kristoffersen, 2010, Silèn-Lipponen, 2005, Benner, 2011).

Benner (2011:206) studie viser at ekspertsykepleierne ofte må respondere på et moralsk press om å ta ledelse i uoversiktlige situasjoner. Hun tilskriver det sykepleiernes nære kontakt med pasienten (fanger tidlig opp endringer) og at de får mye erfaring med å lede arbeidet rundt pasienten i avdelingen. Min studie viser at når den erfarne operasjonssykepleieren

koordinerer, leder hun arbeidet inne på operasjonsstua. Det tolkes som en situasjonsorientert og situasjonsbestemt ledelse, hvor hun svarer på situasjonen med bakgrunn i sin oversikt og forståelse. Dette skjer naturlig, uten at den erfarne operasjonssykepleieren selv oppfatter det som ledelse av operasjonen. Hun drives av pasientens behov for sikkerhet. Mine deltakere sier ikke at de leder på operasjonsstua. Tvert i mot så sier deltaker 3 at hun ikke trekker i noen tråder. Samtidig sier hun at hun bidrar i forhold til alle på stua for at arbeidet ikke skal stoppe opp. Kanskje handler dette om hva man legger i å lede. Deltakerne til Kristoffersen (2010) savner instruks til teamlederen, og flere av deltakerne hennes var usikre på hvilke konkrete oppgaver de har i et team. Spesielt gjelder dette fordelingen av arbeidet mellom anestesi- og operasjonssykepleieren som koordinerer. Mine deltakere ser at teammedlemmene i større grad kan hjelpe og utfylle hverandre for at arbeidet skal gli. De sier det er avhengig av oversikt over hverandres oppgaver, kjennskap til den enkeltes måte å arbeide på, og at en arbeider med en felles oppgave ut i fra en felles forståelse av arbeidet. Flere studier etterspør mer forståelse og respekt for hverandres oppgaver for at teamarbeidet skal fungere godt (Rasmussen, 2009,

76 Kristoffersen, 2010, Ellingsæter, 2010). Ifølge Lipponen et al. (2005) er konflikter i teamet stressende og en direkte sikkerhetsrisiko for pasienten. Det kan tyde på at arbeidsfordelingen i operasjonsteamet kan tydeliggjøres. Marie Aakre kom med en bekymringsmelding i

”Sykepleien”. Ifølge henne trenger pasientene de ulike profesjonene, og samhandlingen styrkes når faglig autonomi og ansvar tydeliggjøres (22.04.2010). Når de erfarne

operasjonssykepleierne leder inne på operasjonsstua, slik funnene i fase 3 viser at de gjør, kan det se ut som at denne ledelsen foregår naturlig. Denne ledelsen kan klargjøres slik at

ansvarsfordelingen på operasjonsstua blir tydeligere. Dette vil komme pasientene og operasjonsteamet til gode. De erfarne operasjonssykepleiernes innsikt i ledelse inne på stua under operasjonen bør løftes frem, verdsettes og tas hensyn til.