Endring i begrepet prestasjonskultur

Drøftelsen ovenfor viser til en gjennomgang av teori og empiri om kjennetegner ved en prestasjonskultur. Begrepet prestasjonskultur viser til en kultur som stadig ønsker å forbedre prestasjoner, og fokuset retter seg mot oppnåelse av fastsatte mål. I det seneste året har fokusområdene i Danske Bank endret seg betraktelig. Tidligere ble ansatte vurdert ut fra oppnåelse av deres målbare prestasjoner. Nytt er at ansatte vurderes 50% på prestasjoner og 50% på atferd. Dette er noe som har skapt diskusjoner om hvorvidt Danske Bank fremdeles kan betegnes som en prestasjonskultur. Vi har valgt å inkludere teori om prestasjonsmåling i dette underkapittelet, da måling av prestasjoner er en viktig del av en prestasjonskultur.

Endring i begrepet prestasjonskultur kan forstås i sammenheng med endring i hvordan Danske Bank utfører prestasjonsmåling.

Ifølge Mikkelsen og Laudal (2014) er kjerneoppgavene i en organisasjon å utvikle og forbedre prestasjoner og resultater. Ettersom virksomhetens resultater er avhengig av ansatte sine prestasjoner, er det naturlig å måle ansatte sine resultater. På denne måte kontrollerer de om medarbeidere gjør det de skal. I Danske Bank har vi bemerket at det har vært mye måling, og mange resultater som har blitt vurdert. Det er delt utfra segmentene hvilke målinger og resultater de ønsker at sine ansatte skal ha. For at prestasjonsmåling skal være gjennomførbart er rettferdighet et kriterium (Mikkelsen & Laudal, 2014). Vår empiri tyder på at dette oppleves ulikt i de forskjellige segmentene, særlig oppdaget vi et skille mellom bedriftsmarked og privatmarked. På bedriftsmarkedet arbeider man gjerne med større kunder, og har ikke samme antall kunder som de som arbeider i privatmarkedet. Dette kan by på utfordringer. Informantene i bedriftsmarked mente det var rettferdig å måle de ansatte individuelt, fordi kundefokuset på det markedet var annerledes enn på privat. Bedrifter forventer gjerne en annen oppvartning og service av sin kundekontakt i banken, noe som gjør at den ansatte er nødt til å bruke mye tid og ressurser for å bevare sine kunder. I privatmarkedet er det gjerne enklere å betjene kundene sine, da de i flere tilfeller vet hva de ønsker ut fra din kundekontakt. Dette kan være en mulig årsak til hvorfor privatmarkedet er mer positive til teambasert måten å evaluere de ansatte på. Dersom resultatmåling oppleves som urettferdig, vil dette kunne føre til konflikter i stedet for å stimulere (Mikkelsen &

Laudal, 2014). Ut fra vår empiri kan det tyde på at ulikhetene i de to segmentene kan være en av årsakene til hvordan den nye målemetoden har blitt tatt imot bedre på privatmarkedet.

Mikkelsen i Mikkelsen og Laudal (2014) peker på en annen fallgruve ved prestasjonsmåling, og det er fordommer relatert til at det vurderes karaktertrekk ved personlighet som gir større betydning enn fakta. Dette kan være en aktuelt i Danske Bank nå som de måler ansattes atferd som en del av vurderingskriteriet. En av fallgruvene kan være at noen får høyere score på sin atferd, enn hva som egentlig er fakta, fordi de blir likt av sin nærmeste leder. Ifølge vår empiri kan det tyde på at lederne syns det er vanskelig å måle elementer som holdninger og verdier. Dette kan også påvirke hvordan medarbeiderne vil oppleve å bli mål. Informantene som var tilhenger av den nye målemetoden beskrev at atferden ansatte skal besitte, skal korrelere med Danske Banks verdier. Derimot var det flere som mente at det burde utformes en mal for hvordan holdninger og verdier skulle måles. Malen kan gjøre det enklere for lederne når de skal måle ansatte, samtidig vil ansatte da vite hva som er forventet atferd.

Uenigheten som har blitt fremprovosert av ulike synspunkter på hvilke elementer en ansatt skal måles på, kan også skape en splid i Danske Banks organisasjonskultur. Lederne i privatmarkedet mente at deres måte å vurdere sine ansatte på er en mer rettferdig og gunstig, fordi målingen inkluderer hele individet, ikke kun de harde tallene. Derimot mente andre avdelinger, spesifikt bedriftsmarkeds ledere, at det nye målesystemet var krevende. For dem var det krevende å måle noe så subjektivt som atferd. Imidlertid mente ledere på bedriftsmarked at ansattes holdninger og verdier skulle ligge til grunn hos hver ansatt, dermed var det ikke et behov å måle disse elementene med ansatte. Teoribidragene som omhandler prestasjonskultur legger et stort fokus på målbare prestasjoner som KPIér. Ifølge Bredrup (1995) referert i Stensbøl (2012, s.40) er en «prestasjon som noe en organisasjon gjør eller oppnår, som kan måles kvantitativt, for så å sammenligne med andre lignende målinger slik at det kan foretas nyttige vurderinger». Denne definisjonen viser at en

prestasjon er noe som gjøres, som kan måle kvantitativt. Dersom det ikke er fokus på målbare prestasjoner kan det gjerne tyde på at kulturen ikke anses som en prestasjonskultur.

Derimot har Danske Bank fremdeles fokus på individuelle og kollektive KPIér, hvor den ansatte og teamet blir vurdert på deres målbare prestasjoner. Endringer i omgivelsene, kundene og ansatte har endret måten Danske Bank utøver ledelse. Dette har igjen forårsaket endring i hvilke elementer en ansatt skal vurderes på. Vår empiri viser at Danske Bank har rettet en større oppmerksomhet mot emosjonell intelligens, atferd og holdninger hos hver ansatt. Ifølge vår empiri var det flere informanter som mente at disse myke verdiene også kunne betegnes som en prestasjon. HR understøttet dette med at ønsket atferd skal belønnes like mye som antall solgte forsikringer. Dermed kan det vurderes om myke verdier også kan betegnes som en prestasjon i lys av vår empiri. Endringer i målemetoden, ansattes innvirkning på sine mål og nye fokusområder i lederutviklingsprogrammene kan representere den nye Danske Banks ways of working.

5.5.1 Oppsummering prestasjonskultur

Ifølge vår empiri er prestasjonskulturen dypt forankret hos ledelsen i Danske Bank. Fokuset på måling av resultater, klare KPI og prestasjoner er noe som kjennetegner denne kulturen. I lys av vår empiri kan vi antyde at Danske Bank utfører prestasjonsledelse, da de er tydelige på mål og ønskede jobbprestasjoner. Ansatte i Danske Bank er ifølge våre informanter svært klar over hva som er gode og dårlige prestasjoner. Et annet viktig element i prestasjonsledelsessystemet er medarbeidersamtaler. Danske Bank bruker MyTalk som er et verktøy for medarbeidersamtale, hvor fokuset er på gjensidig tilbakemelding mellom leder og medarbeider på punkter som utvikling og forbedring.

Nytt i år er måten Danske Bank vurdere ansattes prestasjoner. Alle ansatte skal vurderes 50%

på deres målbare prestasjoner, og 50% på atferd. Denne endringen frembrakte ulike reaksjoner hos våre informanter. Flertallet av lederne var fornøyde med det nye målesystemet, unntatt noen som mente den gamle måten hvor man vurderer kun på harde måltall var mest effektiv. HR understøttet denne endringen som noe nødvendig for banken, fordi man skal bli belønnet av å være en god lagspiller og godt menneske. Det nye fokuset kan trolig skape en splid i organisasjonskulturen til Danske Bank, da de ulike segmentene er uenig om den nye vurderingsformen. I lys av vår empiri tolket vi det som at bedriftsmarked var de som ønsket å bevare den gamle vurderingsmåten, fordi de opplevde det som nærmest umulig å vurdere atferd som en indikator. Derimot mente privatmarked at den nye vurderingsformen er et frisk pust inn i en næring hvor målbare prestasjoner er det som skiller high og low performers. Uenigheten om hvorvidt atferd burde utspille 50% av en ansatts vurderingsgrunnlag, bidro til ulik synspunkter om Danske Bank fremdeles har en prestasjonskultur. Noen av lederne mente at Danske Bank ikke har en prestasjonskultur da myke verdier ikke anses som en prestasjon. Derimot var det flere ledere som mente at selv med de nye målingene var fremdeles kulturen deres preget av prestasjoner, men på en annen måte. I teoribidragene som omhandlet prestasjonskultur, fant vi for det meste kun innslag av den «gamle» tankesettet og vurderingsformen til Danske Bank. Derfor er vi betenksomme om begrepet prestasjonskultur bør utvide sitt innhold og mening.